Какой продукт продает сам себя
Иногда самый продуктивный маркетинг тот, который возникает от безупречного качества товара. Монти Платт, президент американской фирмы «Платт Клозиерс», горделиво замечает: «Моими пальто торгуют мои пальто». Здесь тот случай, когда качество товара является лучшей его рекомендацией.
Мы расскажем вам одну поучительную историю, имеющую к маркетингу прямое отношение. Она показывает, как возникает идея товара, как она реализуется и чем все это оборачивается для потребителей.
Кинг Кэмп Джиллет начинал свою карьеру с должности разъездного представителя фирмы скобяных товаров. Во время своих бесконечных поездок Кинг постоянно что-то придумывал, изобретал. Сперва он изобрел новый комплект для водопроводного крана, потом два новых типа электрических проводников. Однажды он встретился с Уильямом Пэйнтером, президентом одной Балтиморской компании и тоже изобретателем. Самым известным изобретением Пэйнтера стала бутылочная пробка, та самая, которой мы пользуемся до сих пор.
Пэйнтер, подружившись с Джиллетом, предложил: «Кинг, не попробовать ли тебе изобрести что-то вроде моей пробки, которую после использования выбрасывают? Чтобы покупатель постоянно приходил за новым изделием. Ведь каждая покупка будет обогащать тебя!».
Кингу идея понравилась. Он стал думать. Думал, думал, иногда целыми сутками, до полного исступления. Он не разрешал себе расслабиться, он напряженно вглядывался в окружающую жизнь, всячески пытаясь найти вещь, которую бы люди после одноразового использования выбрасывали, при этом оставаясь довольными ее качеством. Однажды утром во время бритья Кинг заметил, что его бритва затупилась и ее нужно отнести к точильщику. Он задумчиво разглядывал бритву, и тут ему пришло в голову, что ее конструкцию не меняли уже несколько столетий. А если бы, спросил он себя, появилась возможность сделать бритвенные лезвия такими дешевыми, чтобы их нужно было не затачивать, а просто выбрасывать и менять на новые? Так были придуманы бритвенные станки «Джиллет».
Конечно, когда Кинг Кэмп Джиллет придумал новый товар — одноразовую бритву, он даже не догадывался, что одновременно придумал, как удовлетворить потребность многих миллионов мужчин в том, чтобы хорошо выглядеть. Таким образом он создал не только нужный и полезный предмет. Кинг изобрел «идею улучшенного внешнего вида». Всего за несколько лет эта идея внедрилась в сознание среднего американца, а затем завоевала весь мир. Сегодня трудно встретить человека, не знакомого с одноразовой бритвой «Джиллет». Это был поистине «нужный» товар, который продавал себя сам, то есть выполнял главную цель маркетинга.
Выдающийся специалист по рекламе Дэвид Огилви говорил: «Маркетинг — это точка, в которой совпадают эгоистические интересы производителей и общества». А хорошо организованный маркетинг может творить настоящие чудеса.
В последнее время появился новый термин: «агрессивный маркетинг». Это такая торгово-сбытовая политика, когда предприятие ведет активное «наступление» на покупателей, рынок и отдельные его структуры. При агрессивном маркетинге реклама и предложение товара могут начинаться еще до того, как начинается не только производство, но даже проектирование предлагаемого товара. Слово «агрессивный» — скорее эмоциональная метафора, чем термин, выражающий сущность маркетинга. В действительности говорить об агрессии можно лишь в переносном смысле. Сущность же агрессивного маркетинга — совсем не в агрессии, а в схеме кредитно-денежных отношений предприятия.
«Агрессивная» фирма берет «кредит доверия» у покупателей; для этого надо быть несколько «навязчивым», побуждать покупателей к этому. Видимо, поэтому такой маркетинг назвали агрессивным. Кроме того, такой маркетинг требует энергичной работы: раз уж что-то пообещал или о чем-то объявил, надо выполнять. Деятельность превращается в гонку.
Агрессивный маркетинг больше всего подходит для быстрорастущих фирм и малых предприятий. Ясно, почему: у них не хватает своих средств и им трудно и очень невыгодно работать с финансовым кредитом. Агрессивная маркетинговая политика, как правило, проводится параллельно с обратным маркетингом (не продавать то, что имеешь и производишь, а закупать и производить то, что у тебя спрашивают). Фирмы, проводящие спокойную и агрессивную маркетинговую политику, можно сравнить с быками и медведями товарных бирж. Первые продают то, что уже имеют, вторые продают то, чего у них пока нет, но что у них обязательно будет через некоторое время (пример — камины).
Маркетинговое мышление включает в себя умение подходить к бизнесу с позиции потребителя, перевоплощаться в потребителя, думать и чувствовать за потребителя, умение понять о потребителе все, что касается товарной категории и товара, выяснить его истинные потребности и понять эмоциональные и рациональные составляющие его отношения к товару, услуге или предложению. Результатом маркетингового анализа потребителя должны быть все продающие моменты — как рациональные, так и эмоциональные.
Взять на вооружение: если вы еще не определились каким видом бизнеса заняться, то можете поробовать себя в направлении грозозащита и защита от скачков напряжения. Сейчас это достаточно восстребованая услуга. Главное это найти хорошее качественно оборудование, которое будут устанавливать монтажники. Достойным выбором может стать продукция компании HERMI, которая уже более 20 лет занимается разработкой подобных систем.
Почему не стоит полагать, что для бизнеса важен только продукт, и каким образом предприниматель может улучшить бизнес-показатели?
Существует много предпринимателей, которые могут уверенно сказать: «Мой продукт продает себя сам». Вероятно, это значит, что бизнесу, чтобы оставаться прибыльным, достаточно тех денег, которые приходят как бы без усилий, сами по себе (например, по рекомендациям знакомых).
Однако, если вы пока не достигли потолка на своем рынке, значит, вам есть куда расти. Бизнес представляет из себя цепь бизнес-процессов, и продажи подводят итог того, как выстроены все остальные звенья. Звеньев существует множество: это может быть производство, дистрибуция, маркетинг, продажи, сервис и т. д.
Критическая цепь звеньев выглядит по-разному для разных компаний, но в ней важен каждый из элементов. Да, бывает, что конкурентное преимущество в одном из звеньев компенсирует слабость других. Прибыль возможна даже в том случае, если у бизнеса плохое обслуживание, или плохой отдел продаж, или нет учета статистики и правильного управления процессами. Если предприниматель, видя эту прибыль, считает, что его продукт сам себя продает, значит, он не управляет бизнес-процессами и не видит упущенную прибыль. Если наладить ключевые бизнес-процессы в цепи, то прибыль может быть гораздо больше.
Если продукт цикличен и его можно покупать несколько раз, то нужно посчитать конверсию в повторные чеки и скорость возвращения клиентов с этими повторными чеками. Нужно понять, довольны ли клиенты оказанным сервисом, узнать, какой процент людей собирался стать клиентом и не стал им, хочет стать клиентом сейчас и сомневается. С этими людьми нужно работать, поставив себе цели в цифрах по повышению процентного соотношения таких чеков.
Также нужно работать с клиентами, которые не вернулись после первой покупки, и понять, почему они не вернулись. Если повторных чеков всего 20%, то 80% клиентов повторную покупку не сделали — нужно понять, почему так произошло, найти проблему и устранить ее.
По каждому из бизнес-процессов, влияющих на выручку (продажи, продвижение, реклама, логистика, пиар, работа с клиентами и контрагентами), нужно вести мониторинг, прописать четкие ключевые показатели эффективности и то, как именно они влияют на выручку. Показатели нужно контролировать в динамике: раз в неделю, месяц, год и т. д. Нужно понимать, что делается неправильно и как это исправить, а решения принимать на основе динамики этих цифр.
Не может иметь значение один только продукт: люди еще должны о нем узнать. Поэтому большинство бизнесов не могут обходиться без продвижения, пиара и сообщений о своей политике. Несмотря на то, что у разных бизнесов разные способы донести свои ценности до аудитории: у РЖД и у стартапа продвижение будет разным. В том или ином виде оно нужно любому бизнесу, даже если продукт представляет монополист или у него самый дешевый товар.
При этом комбинация ключевых процессов, влияющих на выручку, у каждого бизнеса разная, и у разных звеньев разное значение. В случае с дискаунтерами или с интернет-магазинами вроде «Амазона» главное звено — это логистика (у Большого театра, например, этого звена вообще нет). Для сервисных компаний — это маркетинг, продукт, техническая поддержка и, собственно, служба сервиса. Предприниматель должен задать себе вопрос, какое именно критическое звено цепи обеспечивает его бизнесу добавленную стоимость в глазах потребителя.
К примеру, Тинькофф Банк за счет отсутствия отделений обладает важным конкурентным преимуществом — выгодным ценовым предложением, возможностью выдавать доступные кредиты. Однако одного только продукта для бизнеса недостаточно: раз прийти в отделение банка и поговорить с сотрудниками пользователь не может, важно обеспечить хорошую техническую поддержку. Поэтому для Тинькофф Банка ключевые звенья эффективности бизнеса — это быстрый сервис, интуитивные интерфейсы удаленного взаимодействия (мобильные приложения и сайт), качественная техническая поддержка. Выпадение хотя бы одного из этих звеньев существенно сказалось бы на выручке банка.
Если же бизнес обладает конкурентным преимуществом в виде продукта, но другие важные звенья цепи не развиты, компания не станет лидером в своей области. К примеру, о театре «Сатирикон» знают не все, несмотря на великолепного руководителя театра, актеров и постановки. Проблема театра в том, что у него плохо все остальное: маркетинг, система продажи билетов, работа с декорациями и светом, зал, сиденья и туалеты. Сам по себе продукт себя не продает: нужно работать и с другими показателями.
Таким образом, предпринимателю нужно определить уникальный набор звеньев, из которых состоит его бизнес-процесс, а затем расставить между ними приоритеты и развивать и обсчитывать все ключевые составляющие, а не только продукт. Потому что даже хороший продукт не способен бесконечно продавать себя сам в объеме, достаточном для развития. Предпринимателю в любом случае нужно организовать постоянный приток клиентов и контролировать этот процесс: если он происходит «сам по себе», значит, вы им не управляете.
Сделки с крупными корпорациями сегодня требуют креативного подхода и высокой квалификации специалистов лизинговых компаний, а автолизинг переживает цифровую трансформацию, в результате которой может появиться целая экосистема, центром которой станет сам автомобиль, считает генеральный директор «ВТБ Лизинга» Дмитрий Ивантер.
— С какими результатами «ВТБ Лизинг» планирует завершить текущий год?
— Это успешный год для нас. В выручке мы прирастем примерно на 10%, и, что более важно, покажем рост по прибыли. В прошлом году у нас было около 8,2 млрд руб. чистой прибыли по МСФО, по итогам этого года планируем заработать 10 млрд руб. Портфель вырастет на 4–5%, до 435 млрд руб., если считать по чистым инвестициям в лизинг.
В первую очередь мы добиваемся того, чтобы рост доходов опережал рост портфеля — для нас это один из приоритетных показателей эффективности бизнеса.
Исходя из этого, мы совершенствуем свою работу по всем основным сегментам бизнеса. В корпоративном секторе мы сконцентрированы на нестандартных и сложноструктурированных сделках, в результате которых клиент получает финансирование на индивидуальных условиях.
В розничном сегменте — прежде всего речь идет об автолизинге — у нас совершенно другой подход. Здесь мы заключаем около 30 тыс. сделок в год и, согласно стратегии ВТБ, постоянно совершенствуем свой продукт и постепенно увеличиваем средний чек, что положительно сказывается на доходности. В автолизинге мы принимаем целый ряд системных мер, которые позволяют нам снижать непродуктивные издержки и увеличивать скорость оформления сделок.
— Что вы понимаете под «нестандартными и сложноструктурированными» сделками?
— Здесь самое важное определить, насколько та или иная сделка соответствует, с одной стороны, нашим риск-аппетитам, а с другой — требованиям к доходности, принятой в группе ВТБ. Нередко к нам приходят клиенты, которые уже обращались в другие лизинговые компании, но получили отказ просто в силу того, что у лизингодателей нет опыта решения нестандартных задач. В подобных ситуациях мы стараемся сделать так, чтобы в наш риск-аппетит вписать то, чего хочет клиент.
Разумеется, такие проекты поглощают огромное количество ресурсов: над одной крупной сделкой может работать большая команда квалифицированных профессионалов — юристов, финансистов, специалистов по комплаенсу и так далее, все они могут заниматься одной сделкой полгода и больше. Это, я бы сказал, очень творческий и сложный процесс, который требует специфических знаний в самых разных областях.
— Можете привести примеры подобных контрактов в текущем году?
— В этом году у нас есть несколько знаковых сделок. Для нашего европейского клиента мы закупили оборудование, которое поставили для его нового производства во Вьетнаме. Это была уникальная сделка: во-первых, для нас это совершенно новый тип оборудования, а во-вторых, все контрагенты находились на разных континентах и на подготовку у нас ушло девять месяцев. Хорошо, что у группы ВТБ есть присутствие во Вьетнаме: это помогло нам в организации.
Буквально в ноябре мы подписали еще один знаковый международный контракт. Сделка по поставке двух самолетов Embraer для таджикской авиакомпании «Сомон Эйр» стала первой в авиационном портфеле «ВТБ Лизинга» в этом году. И здесь тоже нет ни одной компании из России: самолеты производятся в Бразилии, эксплуатироваться они будут в Средней Азии, а лизингодателем выступает наша европейская «дочка». Мы умеем работать с такими сложными и крупными проектами (стоимость контракта по самолетам для «Сомон Эйр» составляет около $60 млн), ведем переговоры с авиаперевозчиками и инвесторами из стран Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока.
— Нет ли у вас тревоги за железнодорожные контракты? Ведь погрузка в последние месяцы почти не растет, операторская ставка падает.
— На рынке подвижного состава сейчас идет процесс балансировки спроса и предложения, и, по нашим оценкам, операторская ставка уже не упадет настолько, чтобы у клиентов возникли проблемы с обслуживанием лизинговых контрактов. Мы видим спрос и на новые вагоны, и на вагоны со вторичного рынка, в этом году у нас много новых сделок — примерно на 45 млрд руб. «ВТБ Лизинг» (входит в группу ВТБ) — лидер в этом сегменте: мы перешагнули планку в 100 тыс. вагонов и намереваемся дальше наращивать свою долю.
— Насколько она может вырасти?
— В доходах по этому сегменту наш план — прирастать на 10–15% ежегодно. Повторюсь, что речь идет именно о доходах, а не о количестве вагонов в портфеле, поскольку мы стремимся повышать эффективность во всех сегментах, в которых работаем. За несколько лет на рынке прошла определенная консолидация парка в руках крупных и достаточно надежных игроков. Мы ведем постоянный мониторинг железнодорожного портфеля и считаем, что у нас адекватная рисковая экспозиция в отношении этого сегмента, поэтому качество железнодорожного портфеля нас не беспокоит.
— Какова ваша оценка перспектив розничного сегмента лизинга? Темпы роста продаж автомобилей в текущем году значительно снизились, но автолизинг прирастает на двузначные цифры в процентах. Чем это объясняется?
— При появлении любого нового продукта спрос растет по экспоненте до тех пор, пока рынок не достигнет насыщения. До этого момента хороший продукт продает себя сам. Именно это, на мой взгляд, происходит сегодня с автолизингом.
Разумеется, у бизнеса — как крупного, так и малого и среднего — транспортные расходы составляют значительную часть себестоимости производства товаров, и всегда существует потребность в реновации транспортного парка. В кризисные периоды, когда возникает дефицит оборотных средств, предприниматели сокращают свои закупки, из-за чего формируется так называемый отложенный спрос. Лизинг в подобной ситуации как раз становится эффективным инструментом для того, чтобы распределить расходы на обновление парка на более долгий срок и не откладывать приобретение транспорта.
Еще одним важным фактором, позитивно влияющим на рост автолизинга в России, безусловно, является господдержка отечественных производителей, которая доводится до бизнеса через механизмы лизинга.
Ну и, конечно, сами лизинговые компании популяризируют и улучшают свой продукт, разрабатывают новые технологии и удобные цифровые решения для привлечения клиентов, формируют льготные программы совместно с производителями и дилерами. В других странах — как с развитой, так и развивающейся экономикой — проникновение лизинга в продажи автомобилей в разы больше, чем в России. Даже если автолизинг будет расти теми темпами, которые мы наблюдаем сейчас,— около 20% в год, то к насыщению рынка мы придем только лет через десять. Все это вместе дает очень хорошую базу для роста автомобильного сегмента.
— Можно ли оценить, насколько велика роль господдержки? Если предположить, что государство внезапно прекратит субсидирование машиностроения, как будет вести себя рынок?
— Мы увидим снижение спроса прежде всего со стороны малого бизнеса. Совершенно очевидно, что те компании, которые работают по сервисным контрактам по модели подрядчика, например строительство, дорожный сервис, не обладают финансовым ресурсом для одномоментного приобретения нужного парка техники. У них есть компетенции, но даже при закупках оборудования в лизинг им необходимо внести первоначальный аванс, составляющий 20–30% от стоимости техники. Государство как раз и субсидирует им этот аванс, благодаря чему лизинговая модель финансирования становится реализуемой в принципе. В противном случае без необходимой техники эти компании не смогут выполнить контракт.
В целом субсидии по лизингу — это не только и не столько поддержка производителей техники, сколько развитие малого и среднего предпринимательства в России. Субсидии необходимы там, где без них предприниматель просто не сможет выжить, а лизинг — это наиболее прозрачный инструмент доведения господдержки до реального сектора экономики.
— Каковы тенденции и перспективы в сегменте операционного лизинга автомобилей?
— Операционный лизинг в автомобильной отрасли можно назвать инновационным продуктом. «ВТБ Лизинг» входит в десятку игроков, которые занимаются этим видом услуг в России, а из крупных универсальных компаний мы одни из немногих активно продвигаем этот продукт.
Он позволяет предпринимателям существенно экономить на издержках, сосредотачивать силы и ресурсы на развитии своего основного бизнеса, а вопросы управления автопарком и его обслуживания отдавать на аутсорсинг. И мы видим большую удовлетворенность клиентов этой услугой: более половины наших заказчиков по операционному лизингу уже имеют опыт работы в таком формате и возвращаются к нам за новыми и более крупными контрактами.
Причина роста популярности оперлизинга еще и в том, что он становится полноценной частью шеринговой экономики. Уже сейчас благодаря развитию сервисов подписки можно получить машину в пользование на сезон или на несколько недель, а еще через пару лет вы сможете выбрать любую марку машины на любой день и даже заказать раскраску под свое настроение. А когда по нашим улицам будут ездить беспилотные автомобили, полностью изменится формат потребления: собственный автомобиль попросту будет никому не нужен.
— Один из главных трендов на рынке автолизинга в последний год — цифровизация лизинговых услуг. Практически все участники рынка говорят о том, что лизинг призван стать неотъемлемой частью некой общей электронной «экосистемы», в которой пользователь будет получать весь комплекс услуг и продуктов. Что по этому поводу думают в группе ВТБ?
— Клиентоцентричность и цифровизация бизнеса являются ключевыми приоритетами стратегии ВТБ. Цифровой лизинг войдет в контур нашей группы уже в ближайшем будущем. Сегодня есть несколько претендентов на создание такой универсальной экосистемы, в их числе ВТБ и «Яндекс». Все они очень близко подошли к автомобильному рынку, в самое ближайшее время автолизинг так или иначе удастся интегрировать в общую цифровую экономику. Сегодня смартфон — это своеобразный «портал в мир» для человека: потребитель уже привык получать и оплачивать массу разнообразных услуг с помощью своего электронного гаджета — это и банковские, и транспортные сервисы, и целый ряд других услуг.
В то же время вряд ли на рынке появится какая-то одна единая экосистема, в которой будут объединены все возможные цифровые продукты и услуги всех компаний. Но очевидно и то, что таких экосистем не будет много — существенно меньше десяти. Тем не менее подобная «олигополия» станет очень выгодной для потребителя: в результате конкуренции между экосистемами будет расти качество услуг и снижаться их стоимость.
Разумеется, мы — лизинговые компании — тоже будем неизбежно туда встраиваться со своим цифровым продуктом. На рынке есть много проектов на эту тему, и уже сейчас некоторые задачи необходимо решить в плане цифровизации. Не исключено, что центром такой экосистемы будет сам автомобиль, причем его обслуживание тоже станет «цифровым». Эксперты рассказывают, что сегодня уже реализована технология «цифрового ремонта» машин, когда дополнительный сервис согласовывается с клиентом дистанционно: мастер через мобильное приложение отправляет фото неисправной или изношенной детали автовладельцу со стоимостью замены, а тот принимает или отказывается от предложения. Таким образом сокращается время на ТО или ремонт, а клиент контролирует процесс оказания сервиса через свой смартфон.
Интервью взяла Елена Разина