Как по каким критериям вы измеряли продукт результат
Продолжаю публиковать отрывки из своей книги/методики «Технология».
Начну с главного вопроса, который интересует каждого, с результатов, проведем исследования, поищем ответы на самые разные вопросы связанные с тем, «Как?», «Чем?», «В чем?» и главное «Что?» оценивать, так как объекты оценки разные, это и работа, и индивид, и рабочая группа и организация в целом.
То что мы имеем на выходе технологии это «изделие» или «результат» и как быть с оценкой эффективности?
Как соотносятся понятие: цель, действие, результат, эффект?
Как правильнее оценить свои действия по действиям или по результатам?
Можно ли говорить про индивидуальную эффективность?
В чем измеряется ваша работа?
Как организации оценить человека: по результатом работы или что еще нужно обязательно принять во внимание?
Оценка работы организации — это сумма достижений или средняя температура?
Как повысить эффективность? (рецепт для работника, группы и всей организации).
Как оценить самого себя и возможно ли это сделать объективно?
Вопросов много, можно попробовать найти ответ на каждый, а можно подвести общий знаменатель, чтобы понять откуда появились эти вопросы и почему на них сложно найти ответ. Начну с предыстории, с того, что в СССР фундаментальным понятием был ТРУД, а измерение результата было идеологически опасным, так как вносило раскол во всеобщее равенство. В настоящее время мало что изменилось, да появились KPI, но не как оценка эффективности работы, а больше как карательный инструмент. А формальный подход к оценке результата по 10-30 показателям (KPI) сделал т.е. «эффективных менеджеров» героями анекдотов. Попробуем внести ясность в понимание результата, а для этого нужно знать про триаду эффективности:
Все что мы делаем, все наши действия — это наша способность действовать и она оценивается по степени выполнения запланированных действий как по объему, так и по качеству, своевременности и другим характеристикам. Ключевые (самые главные из них) составляют тот самый показатель KPI. Это как бы измеритель вашей активности, вашей «механической» работы. Если этот уровень освоен, вы знаете ЧТО и КАК делать и измерять, то можно переходить к оценке результатов. Если нет, то попробуйте (на бытовом примере) оценить ваш KPI в виде выполненных в течение дня действий. Как правило статистика за неделю может дать данные приемлемые для понимания всей ситуации.
Переходим ко-второму элементу триады — РЕЗУЛЬТАТУ — то, что остается после вашей работы, когда вы уходите с работы. Особенность его измерения заключается в том, что «результат» — это не только способность к действию, это и действие самой технологии, умение человека пользоваться инструментом, владение методами, понимание того, как фиксировать и измерять результаты своей работы.
Работа по своему характеру может быть разной, так и результат может проявляться и измеряться совершенно по-разному. В приведенной ниже матрице можно увидеть, основные подходы к измерению работы и единицы этих измерений.
Третий элемент — ЭФФЕКТИВНОСТЬ — это комплексное понятие, которое состоит из нескольких показателей (для экономистов один, для управленцев — другой, для политиков — третий), но главное это то, что результат должен оказать влияние (благодаря знанию сил природы) на жизнь и благосостояние других людей, их решения и результаты их работы.
Выражение «ЗНАНИЕ — СИЛА» по сути означает знание сил природы, которые человек может задействовать если их знает.
Так, если вы делаете афишу, то действенность — это количество действий по рисованию/дизайну которые вы выполнили; результат — это сам плакат в соответствующем формате и разрешением сделанный к определенному моменту времени (это важно), а вот эффективность — это то влияние которое окажет образ и использованный текст на человека/потенциального клиента в той самой ситуации, когда он его увидит.
В чем измеряется работа?
Воспользуемся методом Гипермышление чтобы найти ответ, а точнее девять разных ответов (в формате матрице 3х3) на этот не простой вопрос.
В чем конкретно измеряется ваша работа? В чем вы измеряете свою работу и в чем измеряет вашу работу ваш начальник? Возможно, вы по-разному измеряете работу и поэтому не можете договориться о повышении зарплаты, а возможно вы оба заблуждаетесь, но кто-то искренне, а кому-то просто удобно так думать.
Итак, в чем же измеряют вашу работу? Конечно же некоторые скажу, что в часах, 40 часов — рабочая неделя, и попробуй опоздать!? Возможно, вы сразу обнаружите, что время чрезвычайно важно. Ваше время прихода контролируют сильнее чем то, что вы делаете в течение оставшихся восьми часов и время ухода. Может быть вам платят за выработку, как это было на заре зарождения науки об управлении. А может быть за уровень ответственности? И это хороший повод подумать о продвижении по карьерной лестнице. Кто-то скажет, что ему платят за профессионализм и сложность выполняемых операций, которые можно измерить. В конечном счете, многие говорят о важности вклада в общее дело и произносят вам слова признательности за ваш личный вклад и вам сразу же на память приходят счастливые лица наших клиентов. Но все это многообразие, нагромождение и хитросплетение показателей заслонила собой один простой и самый главный показатель ценности и результативности вашей деятельности. И этот главный показатель ценности — это деньги, которые вы получили за свою работу.
Конечно, вы можете делать вид, что вас уважают на работе, или что у вас гибкий график. А может быть для вас бесценны те слова, что говорят вам благодарные клиенты, особенно если это дети. Возможно, вам приятно осознание своей незаменимости в команде или ваш постоянный профессиональный рост. Но …
Единственным и самым объективным измерителем ценности вашей работы остаются деньги, которые вам за нее заплатили.
Но не все так однозначно в корпоративном мире. Есть оценка работы, а есть оценка человека и это два разных измерения в организации. Можно отбросить человеческий фактор и считать только результаты, цифры, но западные компании идут дальше. Вы удивитесь, но для оценки работы используют матрицу 3х3 !!
Оценка вклада в отношения по работе и в организацию — это очень тонкая материя и не является предметом исследования данной книги, но важно знать, что проведения «Оценки 360» достаточно, чтобы оценить вклад человека. 360 градусов подразумевает оценку человека его окружением: непосредственным руководителем, самооценка, оценка со стороны коллег, оценка сотрудниками находящимися в подчинении и оценка со стороны клиента или внутреннего потребителя. Непременным является в этом методе является сравнение результатов и обсуждение и расхождений во мнениях.
Важно что вклад в организацию оказывается не менее важным, чем результаты и достижения по работе. Такое положение побуждает не только конкурировать за достижения, но и сотрудничать выбирая собственную стратегию поведения в компании, ориентироваться на внутренний рост, самореализацию или, при агрессивной стратегии, уход с повышением в должности в другую компанию.
В следующем выпуске вы узнаете про систему показателей эффективности, способах и шагах для ее повышения и доступном инструменте под названием «рефлексия».
Продолжение следует…
Прежде чем Вы начнёте читать эту статью, ответьте, пожалуйста, на один вопрос — а как Вы считаете, что является результатом Вашей работы? Как ни удивительно это может показаться, но многие люди, даже работая в бизнесе (то есть любых коммерческих компаниях, не спонсируемых государственным бюджетом), не понимают, а что же на самом деле является результатом их работы. Вот ответы таких людей на вопрос о том, а что же, собственно есть результат их работы – решённая задача, продукт труда, который можно измерить, или потрогать, составленный отчёт, завершённый проект, или даже выполненный план. Получая такие ответы можно сразу сказать, что их дал обычный работник. То есть, простой человек, который делает своё дело ответственно и качественно, но, увы, не понимающий, что нужно «зрить в корень», то есть, уметь видеть и понимать ситуацию, происходящую за пределами его непосредственных рабочих обязанностей.
Давайте теперь посмотрим на проблему оценки результата работников глазами высшего руководства компании, её топ-менеджеров. Понятно, что руководители такого уровня не могут видеть результаты отдельных рядовых сотрудников. В больших компаниях топ-менеджерам не видны результаты работы даже достаточно больших подразделений. На что же тогда смотрят эти люди? А смотрят они на прибыль. И это основной показатель работы компании – прибыль. Операционная прибыль, то есть сумма, на которую компания продала своих товаров и услуг за год и на чистую прибыль, то есть на те деньги, которые остались в компании после уплаты налогов, выплаты зарплат и прочих платежей. Руководство компаний, имеющих акции, также смотрит и на изменение их курса на бирже.
Таким образом, мерилом успеха любого сотрудника с точки зрения руководителя компании будет прибыль, приносимая компании деятельностью сотрудника. Поэтому, конечно, самые наглядные результаты могут показать люди, которые непосредственно продают товары или услуги компании и их результатом будет процент увеличения продаж. Поскольку на практике далеко не каждое подразделение в компании зарабатывает деньги, то помимо увеличения продаж, существуют ещё косвенные показатели, которые влияют на увеличение прибыли компании. К таким показателям относятся увеличение доли рынка, вывод на рынок нового продукта и освоение нового рынка. Также увеличение прибыли компании может достигаться за счёт сокращения её расходов.
Таким образом, получается несоответствие между показателями, которыми отсчитываются рядовые сотрудники и показателями, которыми оперирует руководство компании. Очень часто, кстати, даже руководители подразделений, называемых неприбыльными, не могут показать вклад своего подразделения в получение компанией прибыли. Поэтому, если Вы рассчитываете увеличить значимость результатов Вашей работы в глазах руководства, получить повышение зарплаты, перейти на вышестоящую должность или стать руководителем, то Вы должны научиться связывать результаты Вашей работы с прибылью, получаемой компанией. И даже если Вы не можете это сделать напрямую, то измеряйте косвенно – Вашим вкладом в общие продажи компании. Например, если Вы специалист по сертификации и сертифицировали какой-то продукт компании, то Ваша работа помогла компании в получении всей прибыли от продаж этого продукта, поскольку продавать его без сертификата было бы невозможно. А если Вы при этом ещё и получили сертификат раньше похожего продукта у конкурентов, то Вы вообще отработали на пять с плюсом.
Еще один выигрышный способ подачи результатов Вашей работы – их связь с задекларированными целями и задачами подразделения, отдела или же компании в целом, а также привязка их к популярными нынче во многих компаниях vision и mission.
Измерять результаты хочется, измерять их необходимо. В этой статье расскажу, почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников и конечно, как с этим справиться. Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно и это не сложно. Только нужно разобраться с парочкой каверзных моментов.
Управлять современной компанией без KPI (key performance indicator) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу. Из-за отсутствия результатов у одного из сотрудников может пострадать вся компания. Например, когда специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей компании. Если не справляется снабженец, останавливается производство и т.д. Чтобы удерживать постоянный контроль над всеми процессами необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть “узкие места” в процессах компании, которые сдерживают рост. Можно сказать, что руководить без KPI – все равно что пытаться ловить черного кота в темноте.
Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать способ измерения. Что в этом сложного? Но часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Но правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в торговом зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов несколько, но главный продукт у него один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает. Поэтому можно сказать, что главный продукт продавца – выручка. Это очевидно и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.
С измерением результатов бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, хороший учет, своевременная отчетность и т.д. Причем, по опыту, единства во мнениях не будет. Руководители сами не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «не знание» является причиной, почему они не могут придумать хороший KPI для измерения его результатов. В тоже время у большинства бухгалтеров очень похожие обязанности. И даже в стандартных должностных инструкциях сказано, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет.
Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, который были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц.
Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Справедливое возражение, как правило бухгалтер действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были вовремя и точно отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит — операций не будет, что сразу же снизит KPI бухгалтера. Но обратите внимание, ведь результаты бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >
Падение KPI из-за того, что кто-то другой снизил производительность — момент, когда руководитель сталкивается с тем, что сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их работы. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становится при попытках привязать заработную плату к KPI. Такая «привязка» во время внедрения KPI – распространенная ошибка.
Это является ошибкой потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит, обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой стороны – результат не всегда зависит именно от этого человека.
На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а бизнес-процессом всей компании. Падение KPI – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину падения. Само по себе измерение не покажет, причину падения. Именно по этому KPI является «показателем», он только лишь демонстрирует, что нечто хорошее пли плохое происходит, показатель – не причина происходящего.
Когда KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть и нет. Снижения не обязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.
KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяют здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желания заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника. Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов бухгалтера — измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Но если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже когда бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.
Подводя итог, можно сказать:
- Если сложно придумать, как измерить результаты кого-то из сотрудников, разберитесь в точности, каков его главный продукт.
- Измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества в первую очередь.
- Используйте результаты измерений для того, чтобы найти проблему и затем убедиться, что вы ее исправили. Само по себе измерение результатов не работает как автопилот.
Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >
Желаю вам успехов в применении количественного измерения результатов – это надежная основа для деятельности руководителя любого уровня.
Содержание статьи:
- Результат деятельности руководителя
- Результаты деятельности сотрудников
- Какие результаты должны приносить сотрудники на разных должностях
- Менеджер по продажам
- Логист
- Рекрутер
Каждый сотрудник должен приносить компании определенную пользу. Это аксиома. Наиболее достоверным показателем пользы является результат работы сотрудника.
Какие же основные критерии и методы оценки деятельности сотрудников в организации? Как понять, показал ли сотрудник высокие результаты в работе, или же он просто выполнил свои стандартные обязанности, чтобы получить оклад?
Результат деятельности руководителя
Каждый руководитель, в том числе и собственник, является ключевым сотрудником компании. И прежде чем проводить оценку эффективности и результатов деятельности сотрудников, руководитель должен спросить себя: “Что является результатом работы меня, как сотрудника? “За какой конечный результат компания мне платит?”
Многие считают, что результат деятельности руководителя — это процветающая компания с хорошим доходом, но такое размытое определение не содержит конкретных критериев оценки результатов его деятельности как сотрудника. Что означает “процветающая”, какой доход считать “хорошим”? По правде говоря, денежные показатели имеют слабое отношение к результатам деятельности.
Онлайн программа по созданию команды и системы
Конечно, все зависит от специфики бизнеса, но, как правило, работу собственника можно оценить по следующим показателям:
- Разработанные продукты компании.
- Прописанная стратегия развития компании.
- Прописанная маркетинговая стратегия.
- Прописанная PR-стратегия.
- Прописанная HR-стратегия.
Результаты деятельности сотрудников (РДС)
Когда руководитель и собственник осознали результаты своей деятельности, можно переходить к следующему шагу. Необходимо оценить результаты деятельности каждого сотрудника в организации в зависимости от занимаемой должности. Проще всего — устроить опрос всех сотрудников на предмет понимания своего РДС. Начинать лучше с ключевых должностей и топов, постепенно подбираясь к рядовым сотрудникам.
Опрос будет состоять из одного простого вопроса: “Какой результат ты приносишь компании?” Ответы на него могут как повеселить, так и огорчить руководителя. Может оказаться, что люди, которых Вы взяли на работу для того, чтобы они приносили конкретные результаты, в искреннем заблуждении занимаются чем-то другим, или мыслят процессами. И это нужно как-то изменить.
Но прежде чем это делать, сформулируйте, какие результаты Вы ожидаете от своих людей.
Какие результаты должны приносить сотрудники на разных должностях?
Менеджер по продажам
Неправильный РДС. Заключенные договора, лояльные клиенты, количество проведенных встреч.
Правильный РДС. Заключенные и оплаченные договора. Доход, полученный от продаж. Это может быть маржинальная, операционная или даже чистая прибыль, в зависимости от функционала, которым наделен продажник.
Логист (зав. складом)
Неправильный РДС. Отправлять товары, следить за наличием товара, наводить порядок на складе.
Правильный РДС. Вовремя отправленный и качественно упакованный товар.
Рекрутер (HR-менеджер)
Неправильный РДС. Скорость подбора персонала, закрытие вакансий, количество нанятых сотрудников.
Правильный РДС. Нанятые в соответствии с требовании сотрудники, прошедшие испытательный срок с отличным результатом.
В рамках одной статьи мы не можем описать результаты деятельности сотрудников по всем существующим должностям. Но усвоив главные критерии, Вы сможете разработать свои методы оценки деятельности сотрудников.
Главные критерии оценки результата работы сотрудника
РДС описывает не процесс выполнения работы, а ее конечный итог.
Промежуточные задачи на пути к результату подробно прописываются в KPI сотрудника. РДС, как правило, можно описать одним предложением, которое описывает завершенное действие. Например, РДС маркетолога — количество привлеченных качественных лидов по постоянно уменьшающейся цене.
РДС должен быть измерим в конкретных величинах.
Для этого у руководителя должно быть отчетливое понимание того, как и в каких величинах измерять результаты для разных позиций. Если для какого-то показателя нельзя сформулировать количественную меру, значит этот показатель не подходит для измерения результата. Например, РДС логиста измеряется в количестве вовремя отправленных единиц товара.
Сотрудник должен иметь возможность влиять на РДС.
Когда руководитель говорит менеджеру по продажам, что его результат измеряется в чистой прибыли компании — это некорректная постановка РДС. Этот показатель зависит от многих людей и факторов. Невозможность повлиять на свой результат сильно демотивирует сотрудника. Примером правильной привязки РДС к функционалу сотрудника может послужить разрешение продажнику давать клиенту скидку, согласованную с руководителем (не ниже нулевой цены). Чем меньше скидка, с которой продан товар, тем больший бонус получает сотрудник.
Каждый сотрудник должен знать свой РДС.
РДС может быть идеально прописан в правилах компании для каждой позиции, но это еще не означает, что сотрудники о нем знают. Лучше проговорить РДС с каждым сотрудником лично, чем надеяться, что все поймут его по умолчанию.
Каждый сотрудник должен быть согласным со своим РДС.
Менеджер по продажам может делать сколько угодно звонков в день, но если он не приносит прибыли, то его работа не результативна. Если при этом продажник продолжает считать, что результат его деятельность это количество звонков, то руководителю необходимо приложить больше усилий, чтобы донести ему важность принесенных компании денег. В случае категорического несогласия сотрудника со своим РДС, руководитель имеет полное право заменить его на более сознательного.
Важно помнить!
Результат деятельности сотрудника — это показатель, который нужно подбирать индивидуально под специфику компании и функционал сотрудника. РДС продажника в компании, занимающейся мелкооптовой торговлей, будет заключаться в сумме дохода, которую он принес. РДС продажника в компании, работающей с крупными холдингами на тендерной основе, может измеряться в количестве заключенных договоров.
Сотрудники, которые не нацелены на конкретный результат, эффективны в своей работе менее чем на треть. Напротив, знание и достижение своих результатов способствует развитию сотрудников в компании. Поэтому, скажите своим сотрудникам, каких результатов ждете от них. Прививайте им мышление в формате нацеленности на результат, так как именно за это Вы им платите! Успешного Бизнеса!
Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами: