Какой вопрос можно не учитывать при переориентации продукта фирмы

В рамках стратегии
сокращения может быть несколько
альтернативных вариантов: ликвидация,
продажа бизнеса, сокращение и
переориентация, дезинтеграция.

Ликвидация
—
наиболее радикальный вариант сокращения,
связанный с полной распродажей
материальных запасов и активов фирмы.
При этом следует учитывать, что стоимость
распродаваемых по отдельности активов
может оказаться значительно ниже
стоимости самой организации. Это в
основном связано с потерей при ликвидации
нематериальных активов, составляющих
в некоторых случаях наибольшую долю
интегральных активов организации.

Наиболее
привлекательным альтернативным вариантом
данной стратегии может быть продажа
организации фирме, для которой данная
сфера бизнеса может представлять
интерес, например, в части стратегических
соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение
и переориентация
применяются, когда у фирмы есть
необходимость в сокращении части своей
деятельности (продуктовой номенклатуры,
рыночного присутствия, объема производства
и т. п.), в отказе от производства
нерентабельной продукции и плохо
работающих каналов распределения. Здесь
также предусматривается поиск эффективных
путей сохранения или увеличение прибыли
через сокращение количества операций.

Дезинтеграция
как
вариант стратегии сокращения предполагает
отделение видов деятельности или
отдельных операций, которые не доказали
свою эффективность. Суть, образно
выражаясь, в «отсечении лишнего».
Дезинтеграция в рамках отраслевого
индустриального цикла предусматривает
отказ фирмы от определенных производственных
цепочек и переход на внешние сделки с
независимыми элементами маркетинговой
системы отрасли. Эти действия оправданны,
когда:

—
данная деятельность не является
критически важной для достижения
конкурентных преимуществ (составляет
небольшую часть в общей себестоимости
конечной продукции) и не связана с
ключевыми факторами успеха;

—
определенные операции могут быть
выполнены качественнее и экономически
эффективнее независимыми организациями.

Сокращение
производственной цепочки в определенных
условиях позволяет фирме: повысить
адаптивность к внешним изменениям;
сократить расходы на координацию;
сосредоточиться на основном бизнесе и
делать то, что она делает лучше всех;
сократить риск, связанный с изменением
технологии и/или изменением предпочтений
покупателей; ускорить процесс
разработки товаров.

Возможные
направления отступления можно рассмотреть,
используя матрицу «продукт-рынок» (рис.
6.5). Это удобный инструмент выбора
стратегии для фирм, чей товар/услуга
находится в стадии спада жизненного
цикла.

Поскольку на этой
стадии объем продаж снижается, и ранее
привлекательная сфера бизнеса перестает
приносить требуемую прибыль, целесообразны
следующие альтернативные варианты
стратегии сокращения:

Рынок существующий	«Сбор урожая»	Сворачивание бизнеса
Рынок покидаемый	Сокращение рыночного присутствия	Сокращение продуктовой номенклатуры
Продукт существующий	Продукт снимаемый

Рисунок
6.5 — Матрица направлений отступления
«продукт—рынок»

—
«сбор урожая» («рынок существующий —
товар существующий») связан
со значительным уменьшением инвестиций
во все звенья цепочки ценностей,
стремлением максимизировать прибыль
или минимизировать издержки даже при
уменьшении объема продаж. Если спад
происходит постепенно, а реализация
товара все еще покрывает постоянные
расходы, некоторые фирмы пытаются
специализироваться на остаточном рынке.
Например, данная альтернатива часто
используется при переходе на новую
модель продукции;

—
сокращение рыночного присутствия
(«рынок покидаемый — товар существующий»)
аналогично
стратегии переориентации, когда фирма,
не меняя номенклатуру выпускаемой
продукции, покидает некоторые рынки
(сегменты). Возможные причины: жесткая
конкуренция, изменение законодательства,
изменение профиля организации;

—
сокращение номенклатуры продукции
(«рынок покидаемый — товар снимаемый»)
обычно связано с низкой-конкурентоспособностью
определенного продукта на конкретном
рынке;

—
сворачивание бизнеса («рынок существующий
— товар снимаемый»)
заключается в прекращении поставок на
базовый рынок всех продуктов фирмы или
прекращении всех операций. Кроме влияния
технологии, это может быть связано с
социальными, экономическими и политическими
изменениями среды (такими как изменения
норм и требований безопасности, гигиены,
экологической защиты, вследствие
чего товары становятся устаревшими
или запрещенными).

Соседние файлы в папке лекции

Источник

Предлагая данную стратегию к рассмотрению, мы сознательно не ограничивали ее конкретными предложениями по переориентации. То есть был предложен подход, который предполагал несколько вариантов развития. Однако всеми респондентами высказывался только один вероятный сценарий — переход к производству контента (уход в продакшн). Стоит отметить, что мы также изначально предполагали данное направление переориентации, как основное и единственно возможное, однако, нами был дан простор для внесения других предложений. Это было необходимо, чтобы понять, какова ситуация в регионах на самом деле, и что региональные вещатели думают по поводу данной стратегии.

Итак, мы предположили, что в условиях острой нехватки контента на рынке (что подтвердилось в ходе глубинных интервью) данная стратегия может быть актуальной. Как отмечали респонденты, оценивая рынок контента в России, он является слабо развитым, предложение не соответствует спросу, и соотношение цены-качества не является приемлемым для региональных вещателей. Казалось бы, ситуация идеальна для переориентации бизнеса, ведь ниша, по сути, совершенно свободна. Безусловно, переход на новое направление предполагает большие затраты, как финансовые, так и вложения нематериального характера. То есть нужно провести амортизацию техники, необходимо составить штатное расписание в соответствии с новыми задачами (в том числе, провести сокращение сотрудников, не занятых в новом производстве), но самое главное, нужно найти потребителя, то есть телеканалы, которые будут закупать этот контент. Вопросы непростые, но решаемые. Хотя, как оказалось, только на первый взгляд.

Выяснилось, что при отсутствии адекватного предложения на рынке и наличии устойчивого спроса, данная стратегия, скорее всего, будет неактуальной в силу недостаточной сформированности рынка. Респонденты отмечали, что в регионах нет налаженных рынков сбыта, а, значит, произведенный продукт просто некому будет продать. «Нет рынков сбыта, да и произвести качественный контент не получится» (медиаменеджер, Свердловская обл), «Можно уйти в производство, есть мощности, есть люди, производить можно, но для кого?» (медиаменеджер, Липецкая обл.), «…покупка на местном уровне — такая практика не сложилась. То есть произвести можно, а продать некому. Ну разве что производство рекламы» (медиаменеджер, Красноярский край).

Безусловно, можно было бы производить контент по заказу того самого бюджетного канала, который скорее всего попадет в первый мультиплекс, но здесь возникла другая проблема: чаще всего бюджетные каналы создаются с целью создания/поддержания влияния местных властей, и при таких раскладах, им просто невыгодно, чтобы контент производила сторонняя компания, ведь на нее сложнее будет повлиять, когда речь пойдет о подаче информации: «Уходить в продакшн нереально, потому что не для кого производить. Канал, который вошел в первый мультиплекс — не факт, что ему понадобится твой контент. К тому же, не для кого не секрет, что каналы создаются в том числе и для приобретения влияния, а какое же влияние, если контент производит кто-то другой» (медиаменеджер из Иркутской области).

Кроме прочего, на конкурентоспособный контент у региональных компаний просто не хватит достаточно квалифицированных специалистов, техники, отвечающей высоким требованиям и других необходимых активов: «Может, и стоило бы, да не потянут. Нет таких возможностей для развития. Крупный вещатель останется вещателем, ему нет резона уходить с рынка, а мелкий (тот, что был сетевым партнером и теперь не знает, что делать со своими 2 часами самостоятельного программирования), ему мощности не хватит, не потянет» — оценивает ситуацию медиаменеджер из Белгородской области.

Не стоит забывать, что сейчас на рынке присутствует два мощных игрока, которые, в общем-то являются монополистами, — это «СТП контент» и «НТС (Национальный телевизионный синдикат)». Выйти на рынок в качестве небольшой производящей компании невозможно, потому что тебя не пропустят уже существующие «гиганты», а выходить на рынок в таком качестве, чтобы конкурировать с ними — не хватит мощности. «Это же совсем другие деньги, другой бизнес. В регионах нет такого количества студий, способных производить контент для кого-то, при этом хорошего качества. Это серьезные вложения. Они же все производят в основном новостийные форматы. Это формат 15-20 минут и они не смогут конкурировать с тем же синдикатом, т.к. они делают то же самое, но лучшего качества и плюс они продают это на всю страну» — комментирует респондент из Москвы.

Респонденты также отмечали, что для создания контента нет не только техники и профессионалов, но также нет идей (по сценариям, форматам и так далее), нет медийных личностей, кроме того, мешает сильная централизованность страны, когда все производство сконцентрировано в Москве. Вполне резонно респонденты задаются вопросом: не перевозить же всех актеров, режиссеров, операторов и других занятых на производстве людей в регионы?!

Таким образом, стратегия переориентации бизнеса на производство контента теоретически является актуальной, однако, с учетом сильной специфики регионального ТВ-вещания в России и ведения бизнеса в целом, кажется опрошенным вещателям невозможной в исполнении.

Оценка вероятности воплощения данной стратегии — 3,2 балла (график 1). Процентный эквивалент — 11% (диаграмма 2). Это не самый низкий показатель, но не настолько высокий, чтобы стратегия была бы жизнеспособной на деле. Стандартное отклонение при оценке данной стратегии самое низкое — 0,8 — опрошенные медиаменеджеры практически одинаково оценивают степень вероятности переориентации бизнеса в условиях «цифры».

Для этой стратегии являются очень показательными данные графика 2: вероятность применения такого сценария развития прямо пропорциональна уровню благополучия региона, то есть чем благополучнее регион, тем выше он оценивает данную стратегию. Это логично, ведь чем более развит регион, тем больше у него рынок сбыта и возможностей для переориентации, и, соответственно, наоборот.

Источник

Какой вопрос можно не учитывать при переориентации продукта фирмы

Фото Инны Гайворонской, Кублог

Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, в ходе которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в продукты, называется разработкой нового продукта. Мы рассмотрим семь стадий процесса разработки нового продукта:

разработка стратегии в отношении нового продукта;
генерация идеи нового продукта;
первичный отбор идей;
бизнес-анализ;
разработка непосредственно продукта;
тестирование продукта на рынке;
коммерциализация.

Следует помнить, что это несколько произвольное описание процесса, который можно представить как большее или меньшее количество этапов, и что указанные семь стадий не обязательно являются последовательными.

То, что эти этапы могут сменяться непоследовательно, подтверждается на примере стадии тестирования, которая включает тестирование концепции, лабораторное тестирование, выпуск опытной партии и пробный маркетинг. Точно так же тестирование рынка можно рассматривать как часть процесса разработки, а последние этапы бизнес-анализа не могут быть завершены до тех пор, пока не утвержден окончательный дизайн продукта и не сделаны точные оценки всех необходимых инвестиций. Тем не менее эти семь стадий действительно отображают более-менее хронологическую последовательность действий, осуществляемых при разработке нового продукта.

1. Разработка стратегии в отношении нового продукта

Первый этап в разработке новых продуктов — это разработка стратегии. Изучение процесса разработки нового продукта в компаниях показало, что свыше 75% фирм имеют определенную стратегию разработки новых продуктов, которая позволяет направлять и контролировать этот процесс. Таким образом, был сделан заметный шаг в развитии теории разработки новых продуктов — по сравнению с результатами исследования, проводившегося в конце 1960-х годов.

В то же время данный шаг демонстрирует стремление к построению формальных систем стратегического планирования, характерное для 1970-х годов. Благодаря тому, что этот этап был включен в число стадий процесса разработки нового продукта, связь между генерацией идеи, отбором, оценкой и бизнес-анализом в контексте общего стратегического направления стала более тесной. На данной стадии выявляются стратегические требования, которым должны удовлетворять идеи нового продукта, например сохранение доли рынка или удержание лидирующей позиции в сфере технологий.

Разработка новых продуктов является одной из важнейших задач для компании, которая стремится сохранить технологическое лидерство. После того как определены стратегические роли новых продуктов, можно устанавливать требования к финансовым показателям — или «барьеры», которые должны преодолеть новые продукты, включая объем продаж, валовую прибыль и возврат на инвестиции.

Включение первичного стратегического планирования в процесс разработки нового продукта вызвало резкое повышение «смертности» идей новых продуктов. Исследование, проведенное в 1968 году, выявило, что для создания одного нового продукта, успешно запущенного в коммерческое производство, требуется 58 идей нового продукта. А согласно данным 1982 года, для успешного «рождения» одного нового продукта потребовалось уже лишь семь идей. Производителям продуктов для получения одного успешного продукта обычно требуется примерно вполовину меньше идей новых продуктов, чем производителям потребительских товаров длительного пользования.

2. Генерация идей

Идеи новых продуктов витают повсюду — в умах торговых представителей, клиентов, дистрибьюторов, менеджеров, секретарей, внештатных разработчиков идеи продукта, акционеров, поставщиков и т. д. Ученые и инженеры часто объединяются в отделы с конкретной целью — для генерации, развития и реализации идей новых продуктов.

В дополнение к системам генерации идей новых продуктов в равной степени важно иметь четко определенные и всем понятные процедуры накопления идей нового продукта. Потенциальные источники могут предлагать свои идеи в процессе разработки нового продукта лишь в том случае, если они знакомы с характером процесса. Кроме того, наличие таких систем накопления может способствовать развитию идей новых продуктов.

Система накопления идей новых продуктов предполагает наличие опытного, хорошо информированного сбытового персонала, который отслеживает появление идей у клиентов и дистрибьюторов, и существование четкой процедуры передачи этих идей в соответствующий пункт сбора информации в фирме. Такие процедуры должны обеспечивать обратную связь с источниками идей.

Направляемый пользователем процесс разработки нового продукта — яркий пример взаимозависимости покупателя и продавца, характерной для промышленных рынков. В ходе этого процесса клиент «изобретает» продукт, разрабатывает прототип и демонстрирует его удобство в использовании, а затем отправляется к поставщикам оборудования и просит их о создании нескольких единиц нового продукта.

Фон Хиппель подтвердил, что такой процесс действительно имеет место в отрасли научного приборостроения и в отрасли полупроводникового и электронного технологического оборудования, а также предоставил данные, свидетельствующие о его существовании во многих других областях, включая разработку компьютерного программного обеспечения и медицинских товаров.

Генерация идеи — это очень серьезный этап в процессе разработки нового продукта. На промышленных рынках клиент может быть важным источником идей, особенно если он получает серьезные экономические выгоды от внедрения этих идей, а поставщик не контролирует технологию производственного процесса.

3. Отбор идей

Эффективная система генерации и накопления идей предоставляет гораздо больше идей новых продуктов, чем может использовать фирма. Поэтому необходимо разработать критерии и процедуры отсеивания идей новых продуктов в этом потоке. Окончательные решения не обязательно должны быть категоричными — от твердого отклонения идеи до решения разрабатывать новый продукт как можно быстрее, используя все доступные ресурсы.

Процедуры отсеивания идей новых продуктов могут быть как в высшей степени организованными и формализованными, так и довольно беспорядочными. При работе с высокоформализованной системой могут использоваться специальные бланки, регулярные собрания комитета и оговоренные коэффициенты значимости, которые присваиваются нескольким четко установленным критериям отбора.

Главное при отборе идей нового продукта — ответить на вопрос: «Осуществима ли эта идея и в достаточной ли степени она интересна, чтобы заслуживать более тщательного анализа?» Задача компании на стадии отбора — не принять или отклонить идею как проект для разработки, а определить, обладает ли идея достаточными достоинствами, чтобы оправдать расходы на бизнес-анализ.

Отсеивание идей новых продуктов требует прежде всего наличия у компании заявления о ее стратегических и маркетинговых задачах в бизнесе, которым компания хочет заниматься, и на рынках, которые компания хочет обслуживать. Проверка любой идеи нового продукта должна проводиться в первую очередь на ее соответствие стратегии компании.

Как ни удивительно, сделать этот шаг бывает очень тяжело — из-за того, что отсутствует ощущение четкой стратегической направленности. Разработка такого заявления о стратегических задачах может стать для менеджеров нелегким делом, но его наличие поможет избавиться он неуверенности при оценке идеи нового продукта.

При отборе перспективных идей необходимо также ответить на ряд вопросов и рассмотреть набор критериев, которые связаны с наличием ресурсов, необходимых для разработки и осуществления идеи. Характер этой части анализа можно понять по вопросам, которые наводят на размышления, но не являются исчерпывающими.

Имеете ли вы доступ к необходимому сырью?
Позволяет ли ваше текущее финансовое положение осуществить проект такого масштаба?
Обеспечивает ли новый продукт синергетический эффект в сочетании с нашей нынешней товарной линией?
Являются ли ваши нынешние клиенты потенциальным рынком, или вам предстоит осваивать совершенно новые рынки?
Можно ли продавать новый продукт силами имеющихся продавцов и дистрибьюторов?
Соответствует ли идея возможностям вашего отдела разработки продуктов?
Окажет ли успешная разработка этого продукта положительное/ отрицательное влияние на ваши существующие продукты, рынки и систему маркетинга?
Позволят ли ваши производственные мощности и опыт производить данный продукт?

Отрицательные ответы на некоторые из этих вопросов или признание того, что реализация идеи требует значительных финансовых, управленческих, маркетинговых или производственных затрат, очевидно, сделают идею менее привлекательной.

4. Бизнес-анализ

Бизнес-анализ — это более детальная оценка идеи нового продукта с точки зрения требующихся инвестиций, ожидаемых объемов продаж, цен, затрат, размеров прибылей и планируемого возврата на инвестиции. Он включает также анализ рынка и прогноз продаж. Цель анализа — оценить существующих и потенциальных конкурентов, изучить существующие конкурентные условия, а также сильные и слабые стороны главных конкурентов. Чем более сильные позиции на рынке занимают известные фирмы, тем менее привлекательны шансы выхода на этот рынок с идеей нового продукта.

Правильно проведенный бизнес-анализ требует затрат времени и денег на работу опытных аналитиков, которые должны иметь опыт и знания в финансовой, маркетинговой, инженерно-конструкторской и производственной областях, а также в стратегическом планировании. Конечная цель бизнес-анализа — дать аргументированную, доскональную и взвешенную оценку прибыльности предлагаемого нового продукта.

Такой анализ включает изучение сегментов рынка, оценку потенциала рынка; прогноз продаж и планируемых затрат на разработку продукта; примерные оценки необходимых объемов инвестиций в производственное оборудование, текущие активы и освоение рынка; оценку расходов на производство и маркетинг продукта; определение вероятного уровня цен, прибыльности и окупаемости инвестиций на протяжении жизненного цикла продукта.

Чрезмерный оптимизм представляет серьезную опасность для бизнес-анализа. Те, кто отстаивает идею, легко могут преувеличить преимущества продукта перед клиентом, недооценить затраты на разработку и производство и преуменьшить силу нынешних и будущих конкурентов. Обычно люди, финансово заинтересованные в успехе нового продукта, либо испытывающие воодушевление, подобное родительскому чувству, строят свои прогнозы на оценке объемов, необходимых для достижения окупаемости инвестиций, исходя из определенных предположений (часто оптимистических) об уровне цен и о затратах на производство.

5. Разработка

Разработка — это часть процесса, в ходе которого ученые, инженеры и специалисты создают желаемый продукт. В компании, где непрерывно ведется научно-исследовательская деятельность, сама служба НИОКР может быть главным источником идей новых продуктов. Эта стратегия подразумевает более высокие риски и приводит к тому, что компания сама будет способствовать устареванию собственных продуктов.

Поэтому компания, стремящаяся к усовершенствованию технологий, должна грамотно управлять продуктовым портфелем и иметь проработанные стратегии использования и зрелых продуктов, и новых. В такой ситуации научно-исследовательская группа становится либо слабой, либо сильной стороной компании, поскольку ее успешность во многом зависит от ее способности, в случае необходимости, разработать новые технологии.

В компаниях, стремящихся совершенствовать технологии, отдел маркетинга играет жизненно важную роль, он должен гарантировать, что результаты работы научно-исследовательского отдела соответствуют потребностям рынка. Без притока в научно-исследовательский отдел качественной информации о потребностях рынка и о реакции его участников на пробные образцы продукта высок риск того, что разработанные продукты не понравятся клиентам.

Идеи новых продуктов, предложенные научно-исследовательской группой, должны подвергаться такому же тщательному отбору и бизнес-анализу, что и идеи, полученные из других источников. Ошибочные идеи, доведенные до стадии разработки, становятся впустую потраченными усилиями службы НИОКР.

Регулярный пересмотр продуктового портфеля должен включать анализ разрабатываемых проектов и переоценку приоритетов, отражающую потребность в новых продуктах, а также первые результаты полевых испытаний. Позитивный отклик часто является причиной того, чтобы продвигать разрабатываемый проект с максимальной скоростью.

Не будет лишним сказать, что поступающая с рынка информация о потребностях клиентов и реакции торговых представителей, дистрибьюторов и клиентов на концепцию продукта (при этом на разных стадиях разработки) чрезвычайно важна для эффективности и продуктивности процесса разработки.

6. Тестирование

Тестирование — это часть процесса разработки нового продукта, относящаяся к сбору информации. Оно начинается с тестирования идей или концепций новых продуктов и предполагает дальнейшую оценку различных вариантов продукта в лабораторных и полевых условиях. Когда продукт приобретает пригодный для реализации на рынке вид, происходят испытания пилотной партии продукта.

Результаты этих испытаний следует внимательно изучить, чтобы сделать выводы относительно качества, цены продукта и других моментов. И наконец, продукт тестируют на рынке. Условия тестирования предусматривают ограниченный охват рынка, тщательный контроль над элементами маркетинг-микса (цена, стимулирование сбыта, дистрибуция) и объективную оценку результатов.

Существуют семь методов маркетинговых исследований, представляющих потенциальную ценность для процесса разработки нового продукта. Перечислим их в порядке затратности, начиная с наименее дорогостоящего:

вторичное исследование;
фокус-группы;
опросы по почте;
телефонные опросы;
личные интервью;
Product Placement;
пробный маркетинг.

Тестирование продукта на рынке, если оно осуществимо, может способствовать получению следующих данных:

информация о реакции пользователей на сам продукт и некоторые его характеристики;
определение подходящих сфер применения продукта и планируемых режимов эксплуатации;
выявление ключевых рынков со значительным потенциалом;
выявление основных факторов, влияющих на принятие решения о закупке;
оценка рыночного потенциала и прибыльности при разных ценах;
выявление возможных причин недостаточного спроса;
определение покупательских привычек и схем совершения закупок, их влияния на каналы распределения;
тестирование альтернативных методов продаж и стимулирования сбыта;
оценка реакции пользователей на разные цены;
оценка реакции пользователей на различные программы гарантийного и технического обслуживания.

7. Коммерциализация и позиционирование продукта

На стадии коммерциализации компания направляет все свои усилия на маркетинг нового продукта. Новинка становится частью продвигаемой товарной линии и наряду с другими продуктами занимает свое место в каталогах, прайс-листах и дилерских реестрах.

Маркетинговая программа нового продукта требует тщательного выявления рыночных сегментов, разработки краткосрочных и долгосрочных маркетинговых задач и обучения собственного сбытового персонала и продавцов дистрибьютора. Всестороннего внимания требуют такие детали, как реклама, каталоги, вспомогательные материалы, демонстрационные образцы и т. д.

Позиционирование — это центральный стратегический вопрос в маркетинге новых продуктов. Позиционирование позволяет компании занять свою нишу путем акцентирования определенных свойств продукта в сравнении с продуктами конкурентов и формулирования предложения ценности. В потребительском маркетинге позиционирование осуществляется, главным образом, благодаря рекламе и стратегии стимулирования сбыта. В промышленном маркетинге позиционирование осуществляется преимущественно за счет кастомизированного пакета услуг, которые сопровождают сам продукт, хотя реклама и промоушн тоже могут быть важными инструментами продвижения. Позиционирование необходимо, чтобы завершить проектирование и разработку промышленного продукта.

Источник