Какой продукт у вас как у менеджера по продажам
Ключевой момент организации отдела продаж в любой нише
ЦКП — Ценный Конечный Продукт, получаемый на выходе. Например, ЦКП компании Grebenuk Resulting — увеличение прибыли заказчика. Нам платят за факт роста количества денег в кассе.
Скрипты, CRM и увеличение конверсии лида в продажу — это уже бонусы. Ключевая наша ценность — прирост денег у собственника за короткий срок.
Какой ЦКП вашей компании? За что вам действительно платит клиент? Если вы продаете аутсорсинг бухгалтерских услуг, ваш ЦКП — не подготовленные счета на оплату, а отсутствие у клиента проблем с налоговой.
У сотрудников также есть свой ЦКП, и они должны его знать и понимать, за что получают деньги, иначе они будут совершать «пустые» действия, не влияющие на результат компании.
Например, ЦКП уборщицы — чистота. Если она вовремя приходит, старается, но полы остаются грязными, то мало кто захочет ей заплатить. Представим обратную ситуацию: уборщица ничего не делает, но как только споет «Мистер Пропер, веселей…» и хлопнет в ладоши — полы заблестят. Она выдает свой результат и зарабатывает деньги.
«Важно понять, какую ценность выдает сотрудник. За какой результат вы искренне готовы заплатить.»
Что означает Ценный Конечный Продукт? — Ценный — за что готовы платить;
— Конечный — результат, измеримый в показателях;
— Продукт — можно потрогать, рассмотреть.
Спросите сотрудников, в чем их ЦКП, и за что им платят? Соберите все ответы менеджеров, закройтесь в кабинете и поплачьте полчаса, потому что в 95% случаев сотрудники не понимают свой ЦКП.
Во время аудита отдела продаж заказчика мы часто видим такую картину: на вопрос «В чем ваша ценность? За что вам платят?» менеджеры, продающие одинаковый продукт, дают разные ответы: — довольный клиент; — прибыль;
— успешная презентация;
— назначили, провели встречи;
— составили КП, отправили письма и т.п.
Но единственно правильный ответ — выручка компании. Успешные презентации, проведенные встречи, звонки — дополнительные бонусы.
Менеджеры должны понять, что результат их работы — только выручка в кассе.
Они не делают клиента довольным, это задача человека, отвечающего за продукт. Не влияют на прибыль, это работа финансового директора,он управляет расходами.
Количество звонков, назначенные встречи,отправленные КП — вроде бы измеримые показатели, но разве вы готовы платить за это?
«Объясните сотрудникам, чего вы от них хотите, в чем ценный конечный продукт их деятельности.»
Устройте планерку и скажите прямо:
— Если вы ходите в галстуке, не опаздываете и при этом не производите ЦКП, — я просто вас уволю. Но если вы где-то косячите или не соблюдаете стандарты,
и при этом выдаете лучший результат на своей позиции, я буду в вас всячески вкладываться и развивать.
Просто объясните менеджерам, в чем заключается их ЦКП. Тогда они не будут придумывать его сами. А вы избавите себя от головной боли и не будете расходовать энергию на долгие объяснения.
Так работает команда Grebenuk Resulting. Когда менеджер отдела продаж Александр пришел в компанию, первое, с чего мы начали — разъяснили, зачем он здесь работает. Ключевые задачи — контракты, договора, выручка, продажи. Остальное — бонусы, которые делают его работу лучше.
«Это снимает с меня кучу головной боли. По крайней мере, мне не надо 15 тысяч раз объяснять человеку, зачем сейчас я его чему-то учу. Он сразу же думает через призму того, как это поможет ему или помешает производить этот продукт.»
Михаил Гребенюк, основатель компании Grebenuk Resulting.
Почему менеджер не понимает свой ЦКП?
Это происходит, когда человек не чувствует себя частью компании и не знает, что его продукт — звено в цепи других продуктов компании. Он важен и должен выдавать результат.
Менеджер должен понимать, что производит продукт не ради продукта. Не для галочки, что день отработан. Это часть цепочки — материал для следующего продукта. Для отдела реализации продукт менеджера — это сырье. С плохим сырьем на выходе получится некачественный продукт от отдела реализации. Такой подход разрушает компанию.
Представьте: сотрудник отдела продаж подписал договор с проблемным клиентом. Его претензии, странные запросы, требования заведомо принесут компании 80% проблем, но несмотря на это менеджер выдал сырье для следующего этапа. Проблема в том, что отдел реализации вряд ли угодит такому клиенту. Это приведет к негативу, потере лидов.
Итог — менеджер стал причиной спада продаж, потому что не понимал ценности своего результата. Он закрыл сделку, которую лучше не закрывать.
Что вы получите, внедрив ЦКП в свою компанию?
Когда менеджер понимает ЦКП, он четко видит результат своей работы, потому что понимает важность продукта в цепочке всех продуктов компании. Ему интересно и приятно его выдавать. Это повышает внутреннюю мотивацию.
Результаты: — менеджеры сами изучают продукт, развиваются, чтобы больше продавать;
— быстрее адаптируются и вливаются в процессы, потому что понимают смысл своего ЦКП в разрезе всех продуктов компании;
— затрачивается меньше времени на обучение. Объяснить ЦКП можно за полчаса, и ещё подсказать сотруднику, как ему развиваться для достижения его ЦКП.
Выводы:
1. ЦКП менеджера по продажам — деньги в кассе компании;
2. Менеджеры не знают, в чем их ценный конечный продукт. Им нужно это объяснять;
3. Временные затраты, чтобы обучить и адаптировать новых сотрудников, сокращаются в разы;
4. Менеджеры приносят больше денег, когда знают свой выдаваемый продукт.
Это — всего лишь небольшая часть знаний и техник, которыми мы хотим поделиться. Больше практических фишек по увеличению продаж вы найдете в нашем курсе «Продажи как система». Посмотри программу курса и прими решение.
Ценный конечный продукт (ЦКП) — это тот результат, который достигается деятельностью компании или реализацией отдельных бизнес-процессов. В зависимости от специфики продукта потребителем может выступать как внешний клиент, так и подразделение предприятия (например, когда производственная линия поставляет отделу продаж готовую продукцию).
Что означает аббревиатура ЦКП:
- ценный — субъективное качество, которое влияет на решение о его приобретении; благодаря ценности продукт можно обменять на необходимые организации ресурсы, за него готовы платить;
- конечный — завершённый, то есть соответствующий заданным показателям качества и функциональности, полностью готов к использованию;
- продукт — результат процесса или совокупности процессов, который можно увидеть, измерить, оценить, применить по назначению.
Ценный конечный продукт вашей организации
Принципы ЦКП универсальны: они действуют для любой промышленной, экономической или политической группы, независимо от её масштабов. Ценный конечный продукт является основой бизнеса, причём степень его ценности определяется не производителем или продавцом, а исключительно потребителем (если товар или услуга не нужны потребителю, значит, они не имеют никакой ценности и для предприятия).
Вы когда-нибудь задумывались, каков ЦКП вашей компании? Давайте возьмём для примера магазин бытовой техники.
Казалось бы, тут нет ничего сложного: на первый взгляд, ценным конечным продуктом магазина является прибыль от реализации стиральных машин и пылесосов. На самом деле это распространённая ошибка, и продавец, придерживающийся такой точки зрения, неизбежно теряет продажи.
Рассмотрим такую ситуацию: покупательница выбирает телевизор. Консультант, настроенный на продажу телевизора, рассказывает всё о технических параметрах различных марок, акциях, обслуживании. Однако через некоторое время дама уходит из салона без покупки.
Покупательнице не нужна лекция о технических особенностях телевизора, возможно, она даже ничего в них не понимает. Если бы в качестве ценного конечного продукта магазин декларировал не прибыль, а удовлетворение потребностей клиента, консультант построил бы диалог иначе. Он обсудил бы с дамой действительно важные для неё вещи:
- сколько часов ежедневно семья смотрит телепередачи;
- каковы габариты помещения, в котором покупательница планирует установить новую технику;
- позволяет ли прочность стен монтировать кронштейны и т. п.
Если бы консультант интересовался обстоятельствами конкретной покупки, он смог бы продать данной покупательнице не телевизор, а новый уровень удобства.
Если под ценным конечным продуктом продавца подразумевать довольного клиента, то прибыль превращается из самоцели в показатель, измеряющий ценность предлагаемого продукта. А товар (в данном случае — техника) становится тем, чем он и должен быть: ЦКП завода-изготовителя.
Недаром крупные концерны, разрабатывая стратегические планы, опираются на идеологию компании, а ЦКП непременно отражается в формулировке миссии. Корпоративная культура, транслируемая руководством, помогает рядовым сотрудникам эффективно трудиться на достижение стратегических целей.
Например, ценным конечным продуктом компании «Business Booster» является не программа, а систематизация бизнеса клиента с устойчивым масштабированием при высвобождении личного времени собственника.
ЦКП сотрудников в различных бизнес-процессах
Для увеличения прибыли необходимо определять не только ЦКП предприятия в целом, но и конечный продукт каждого сотрудника, вплоть до уборщиков. Зная, как должен выглядеть результат той или иной деятельности, руководитель и работник могут получить чёткое представление, за что именно выплачивается зарплата по данной штатной единице. Кроме того, определение ЦКП помогает корректно и ясно формулировать положения должностных инструкций.
Внедрение ЦКП способствует разработке эффективной организационной схемы. В результате на предприятии появляется устойчивая структурированность: каждый сотрудник знает свои обязанности, полномочия, рамки ответственности. Систематизированный подход к управлению позволяет свести к минимуму спорные ситуации, срывы сроков, перегруженность сотрудников и, помимо прочего, облегчает процесс обучения стажёров.
Рассмотрим несколько примеров ценного конечного продукта сотрудников разного уровня.
Менеджер по продажам
Практика показывает, что только незначительная часть менеджеров понимает, в чём именно заключается их ЦКП. При опросах сотрудники называют разные варианты:
- обеспечение запланированного количества презентаций;
- рассылка писем с коммерческими предложениями;
- довольный потребитель;
- увеличение клиентской базы и т. п.
На самом деле ценным конечным продуктом менеджера по продажам является выручка, приток денег в компанию. При этом важно не путать выручку с прибылью: за прибыль отвечает финансовый директор, поскольку именно он управляет распределением средств.
Выше мы говорили, что ЦКП компании должно заключаться в удовлетворении потребностей клиента. Так почему же «довольный потребитель» сам по себе не является целью работы менеджера? Тому есть несколько причин. Во-первых, ответственность за удовлетворение потребностей клиента лежит на том, кто изготавливает продукт. Во-вторых, заполучить клиента можно разными способами, например, простимулировав покупку большим пакетом бонусов и скидок, наносящим урон компании. В-третьих, если менеджер по каким-то причинам не справляется, и руководителю приходится завершать сделку, то продукт сотрудника уже нельзя назвать конечным.
Руководитель отдела сбыта
У начальника отдела продаж широкий круг обязанностей: организация работы, контроль за показателями, координация, составление отчётности. Все эти действия должны подчиняться концепции ценного конечного продукта руководителя отдела продаж. Если цель менеджера — выручка, то ЦКП руководителя можно сформулировать как обеспечение дохода, превышающего расходы. То есть начальник отдела сбыта знает уровень потребности предприятия в финансовых ресурсах и прилагает все усилия к тому, чтобы поддерживать необходимый объём продаж, контролируя работу каждого менеджера.
Подобный подход справедлив для любого подразделения: ценный конечный продукт руководителя отдела равен совокупности ЦКП его подчинённых.
Маркетолог
Маркетинг — это не только активная реклама. Обязанности маркетолога можно сформулировать следующим образом: подготовка, упаковка, размещение продукции на рынке таким образом, чтобы в результате этих действий у клиента возникло желание приобретать предложенный товар или услугу.
Следовательно, ценным конечным продуктом маркетолога является не освоенный рекламный бюджет, а завершённая кампания, которая обеспечила большой поток откликов от клиентов.
Бухгалтер
Если ЦКП — это завершённый результат, который можно передать в руки потребителю, то что можно назвать ценным конечным продуктом бухгалтера? Ответ частично зависит от круга обязанностей, возложенных на бухгалтера в каждом конкретном случае. На одном предприятии специалист в одиночку «тянет» на себе все финансы, на другом — функционирует целый штат: главбух, бухгалтер по первичной документации, по зарплате, по налогам.
Однако в общем смысле ЦКП бухгалтера заключается в обеспечении сохранности активов организации, которое достигается путём безупречного ведения документов по финансовым операциям (учёту) и выражается в системе отчётности.
ЦКП руководителя
И, наконец, поговорим о ценном конечном продукте руководителя или собственника бизнеса.
Многие руководители ошибочно полагают, что их ЦКП являются такие функции, как организация работы или обеспечение отделов всеми необходимыми ресурсами. На самом деле это именно функции, призванные обеспечить производство ценного конечного продукта, но не более того. А ценный продукт руководителя — это вся деятельность компании. Если вы продаёте юридические услуги на аутсорсинге, то вашим конечным продуктом является не реестр инструкций или договоров, а отсутствие у клиента проблем с законодательством.
Или, допустим, вы занимаетесь установкой стеклопакетов. Тогда ваш ценный продукт можно сформулировать как «оплата договора по качественной установке окон на объекте заказчика».
Обратите внимание, что ЦКП формулируется в прошедшем времени — действие завершено. Если по каким-то причинам заказчик не получил своих окон или не оплатил работу, значит, в данном конкретном случае руководитель не произвёл ЦКП.
Почему менеджеры не понимают свой ЦКП
Ценный конечный продукт каждого сотрудника должен соответствовать стратегическим целям компании. Если менеджер не ощущает себя частью предприятия, то у него не может сформироваться понимание, что его работа — это звено в цепочке других бизнес-процессов. Он не понимает, что должен выдавать конкретный результат, который служит сырьём для деятельности следующего звена. До сотрудника необходимо доносить мысль, что он в определённой степени отвечает за общий успех компании, поскольку некачественное «сырьё» приводит к производству плохой продукции.
Если сотрудник осознаёт важность своего ценного конечного продукта, это повышает его мотивацию, он стремится развиваться в рамках своей области, а не просто «отбывать повинность» ради зарплаты.
Статистика как метод контроля ЦКП
Характеристики конечного продукта определяют потребность предприятия в тех или иных бизнес-процессах, а следовательно, и уровень расходов компании на обеспечение этих процессов. Эффективнее всего осуществлять контроль за продуктами подразделений и отдельных сотрудников с помощью системы статистик.
Любую деятельность компании, начиная с объёма производства и заканчивая уровнем сервиса, можно измерять и оценивать по конкретным показателям. Например, эффективность избранной стратегии наглядно отражается в увеличении прибыли или отсутствии прироста. Продуктивность маркетологов можно оценивать по количеству обращений клиентов: первичных, вторичных или по общему потоку, в зависимости от ориентированности организации на тот или иной сегмент целевой аудитории. Производительность бухгалтера наглядно отражает кривая снижения или возрастания расходов (например, налоговых).
Использование статистики помогает обеспечить рост ценного продукта: графики уровня показателей служат методом контроля для руководителя. А если сотрудник регулярно получает или сам ведёт статистические отчёты, он имеет возможность анализировать результаты своей работы.
Таким образом, система статистик является незаменимым инструментом управления: разработав систему показателей на текущий период, владелец может по первому требованию получать объективную картину положения дел на предприятии и незамедлительно принимать соответствующие меры. Используя этот инструмент, руководитель может эффективно управлять компанией, затрачивая минимум времени и не вникая в специфику деятельности каждого отдела.
Заключение
Важность ценного конечного продукта не всегда можно измерить с помощью денежного эквивалента. Например, успешное совещание можно считать ЦКП руководителя, если в результате были выработаны весомые решения. Вместе с тем ценность не определяется количеством вложенного в продукт труда или времени: многие работники затрачивают массу усилий (и ресурсов компании) только на подготовку к выработке результата или доработку своего/чужого продукта труда.
Ценность продукта измеряется уровнем в его потребности, желанием потребителя получить этот продукт. Поэтому одним из важных компонентов предпринимательского искусства является способность предугадывать колебания спроса в планируемом периоде и соответственно с этим выстраивать стратегию развития компании.
Недавно я получил приглашение от одной из самых крупных компаний на рынке программного обеспечения для застройщиков – провести тренинг по продажам. Как и обычно, я назначил ознакомительную встречу, чтобы понять, как дела с продажами сейчас и что собственник ждет от тренинга.
После 20 минут монолога собственника о том, как сложен их продукт, как там все у них работает, и о том, что менеджеры по продажам с трудом обучаются этим знаниям, я спросил: «Вы хотите, чтобы я научил менеджеров продавать продукт или знать, как он устроен?»
Чем закончилась беседа, я расскажу в конце. А сейчас — о том, так ли важно знать продукт менеджеру по продажам.
Все мы знаем, что потребители охотно платят за те товары и услуги, которые обладают некими качествами, представляющими для них ценность. Такие качества продукта принято называть «потребительскими качествами».
Что является ценным для потребителя, когда он выбирает продукт или услугу? Возьмем известный пример с дрелью. Насколько важно для покупателя, что дрель является ударной, мощность составляет 1000 Вт, а патрон является ключевым?
Если вы не технический специалист, то, скорее всего, даже не поняли, о чем написано в предыдущей строчке. Это тот случай, когда дрель презентует человек, хорошо разбирающийся в технике, возможно — тот, кто занимается производством продукта. По долгу службы он обязан хорошо разбираться в его технических свойствах. Но для покупателя подобные качества не имеют никакой ценности до тех пор, пока он не начнет сравнивать характеристики различных моделей дрелей и выяснять, как они отражаются на результате их работы.
К примеру, он может выяснить, что дрель мощностью 250 Вт отлично подходит для работы на даче, где нет электричества, для сверления небольших отверстий и завинчивания шурупов. Более мощную не к чему подключить — сеть не проведена. Однако для сверления отверстий в кирпиче понадобится дрель помощнее, с ударным механизмом. Менее мощная с такой задачей не справится.
Переводя технические качества продукта в потребительские, мы начинаем понимать, какие продукты и для чего нам нужны. У «технарей» этот перевод одних качеств в другие происходит на метауровне. Они даже не отдают себе отчет, как это делают. Поэтому, общаясь на техническом языке с такими же «технарями», они прекрасно понимают друг друга и могут оценить ценность обсуждаемой вещи. Однако вывести это понимание с метауровня на уровень обычного общения они не могут. И попытки объяснить обычному потребителю, что вон та дрель имеет просто фантастические 3 тыс. оборотов в минуту, могут не встретить должного понимания.
Однако если неспециалисту дать две разные дрели, чтобы он ими воспользовался, то он сможет легко объяснить, чем одна отличается от другой, даже не вникая в маркировки и технические детали. При помощи одной дрели вы будете сверлить кирпичную стену 4 часа и поломаете десяток сверл. А при помощи другой на ту же работу у вас уйдет 25 минут. Именно такое — короткое — объяснение наглядно покажет потребителю те качества, которые ему могут быть важны при выборе.
Эксперт по продажам — это тот человек, который общается на языке потребителя и может за 5 минут рассказать о «потребительских качествах» продукта, упростив выбор покупателя.
При этом на своем личном опыте и опыте десятков менеджеров, которых я обучал, я заметил одну интересную особенность.
Менеджер-новичок, не слишком хорошо знакомый с техническими особенностями продукта или услуги, начинает продавать хорошо. Но чем больше он погружается в детали продукта или услуги и начинает разбираться в мелочах, тем сильнее падают его продажи. Этот эффект часто объясняют тем, что «новичкам везет». Но есть и более логичное объяснение: чем сильнее менеджеры по продажам погружаются в знание продукта, тем больше они говорят языком «технарей». Покупатели просто перестают видеть в их презентациях «потребительские качества».
Именно по этой причине я призываю держать менеджеров по продажам подальше от отделов по производству и оказания услуг в компаниях.
И если в примере с дрелью это не так критично — все же большинство покупателей знают о дрелях что-то, то в компаниях, которые производят технически сложные или непонятные большинству людей продукты, препараты, химические материалы, а также услуги, в которых разбираются только эксперты, очень важно, чтобы менеджер по продажам находился подальше от процесса производства и поближе к покупателю.
Чем же закончилась беседа с собственником, который хотел провести тренинг по продажам для менеджеров? Надо отметить, что собственник очень любил продукт, который производила его компания. Настолько сильно, что был уверен: продажи слабые, потому что менеджеры по продажам знают продукт хуже него.
Я спросил: «Вы хотите, чтобы я научил менеджеров продавать продукт или знать, как он устроен?» Он попытался уйти от прямого ответа, пытаясь объяснить, что, только детально зная, как технически устроен их продукт, менеджеры смогут его продавать. Тогда я задал еще более прямой вопрос: «Вы хотите, чтобы после тренинга продажи менеджеров выросли? При этом их знание продукта останется на текущем уровне».
Видимо, это шло вразрез с его представлениями о продажах. На мгновение он растерялся. И ответил, что такой тренинг ему не нужен.