Каким должен быть менеджер по продукту
Не совсем новая, но очень популярная в настоящее время профессия продукт-менеджера для многих до сих пор содержит ряд неопределенностей: непонятно, что делают все эти люди, что они должны знать и уметь, как правильно мыслить и сколько зарабатывают те, кто делает свою работу на отлично.
Дмитрий Черноморец, директор по развитию Humathèq — New Product Development Company
Наш бизнес — это контрактная разработка продуктов. Мы с коллегами помогаем нашим клиентам разрабатывать и запускать новые продукты. Работаем с самыми разными отраслями: умная электроника, оборудование, машины и механизмы, IT, фармацевтика и химия, строительные материалы и конструкции, мебель, товары интерьера, продукты питания, сервисы (услуги) и т.д.
У нас в Humathèq есть свои продукт-менеджеры, а также при разработке новых продуктов мы вынуждены «ставить» институт продукт-менеджмента в компаниях клиентов, иначе создаваемые продукты не будут иметь будущего. При этом, работая с изначально продвинутыми заказчиками, мы сталкиваемся с сильными продукт-менеджерами уже на этапе пресэйла.
На основе нашего опыта делюсь с вами информацией о продукт-менеджерах, которая, полагаю, будет полезна самим продукт-менеджерам, тем, кто хочет ими стать, HR-ам и CEO, которые их ищут и нанимают.
Роль продукт-менеджера в бизнесе
Продукт-менеджер обеспечивает успех продуктов, которыми он управляет.
Продукт-менеджер формирует ассортимент своей продуктовой группы, исследует и анализирует потребности целевых клиентов и пользователей, разрабатывает концепции и организует разработку новых продуктов, управляет жизненным циклом производимых продуктов, выводит из ассортимента устаревшие продукты, управляет ценовой политикой своей продуктовой группы, определяет методы продвижения и продаж своих продуктов.
классная ироничная картинка из интернета
Роль продукт-менеджера есть в каждой компании, независимо от её размера и возраста. В небольших компаниях роль продукт-менеджера чаще всего берет на себя собственник.
Однако, на определенном этапе роста, когда собственник теряет возможность “тянуть” роль продукт-менеджера, она (роль) размывается внутри команды, в результате чего теряется центр продуктовой компетенции и ответственности.
А, следовательно, и пропадает роль продукт-менеджера:, в результате быстро теряют актуальность существующие продукты, новые продукты практически не появляются, а если и появляются, то, как правило не взлетают.
Ведь теперь за продукт никто не отвечает, у него нет владельца.
И здесь появляются наёмные продукт-менеджеры…
Продукт-менеджер, как роль и компетенция, нужны всем компаниям. При этом, такая позиция должна появляться лишь в тех компаниях, которые до этого осознанно доросли, или, как это бывает чаще, переросли.
классная ироничная картинка из интернет
Функции продукт-менеджера
1. Продукт-менеджер управляет всеми процессами, связанными с продуктовым направлением: исследованиями аналогов и тенденций рынка, разработками и модификациями продуктов, продвижением своего продуктового направления на рынке.
2. Анализирует развитие продуктов и изменение продуктовых метрик: объемов продаж, рентабельности, оборачиваемости, сервисных обращений, возвратов.
3. Запрашивает, получает и анализирует информацию от отделов продаж, маркетинга, дистрибьюторов, служб сервиса с целью получения сведений о тенденциях и потребностях рынка, ошибках и неисправностях продуктов, действиях конкурентов в рамках продуктового направления.
4. Разрабатывает стратегии маркетинга, прогнозирует прибыльность продуктов и продуктового направления, окупаемость разработок / модификации, совместно с отделами маркетинга и продаж планирует продвижение и продажи.
5. Отслеживает ассортимент, технологии и функциональные возможности продуктов конкурентов.
6. Определяет для специалистов по маркетингу и продажам каналы сбыта, условия продаж, новые сферы применения продуктов своей группы.
7. Совместно с продавцами разрабатывает стратегию и тактику вывода новых продуктов на рынок, продаж, ценообразования.
8. Координирует работу своей команды (у продукт-менеджера могут быть ассистенты), контролирует трекинги разработок продуктов, процесс обучения и консультирования дилеров и дистрибьюторов.
Продукт-менеджер презентует концепцию своего нового продукта в Humathèq
9. Проводит исследования ёмкости потенциальных рынков, изучает потребности клиентов и пользователей, отслеживает инновации и лучшие практики в своей продуктовой области, оценивает возможности и риски на потенциальных и охваченных рынках.
10. Отвечает за выполнение целевых бюджетов и достижение запланированных показателей доходности продуктового направления.
11. Участвует в формировании технических требований и технических заданий на разработку, и модификацию продуктов, составляет требования, предъявляемые к разрабатываемым продуктам.
12. Осуществляет приёмку результатов разработки, контролирует процесс устранения несоответствий, обнаруженных в процессе разработки.
13. Контролирует жизненный цикл каждого своего продукта, проводит своевременное обновление продуктов, обеспечивает непрерывное совершенствование продуктов.
14. Оценивает экономическую эффективность продуктового направления, своевременно выводит из ассортимента невостребованные и устаревшие продукты.
15. Проводит адаптацию эксплуатационных характеристик продуктов с учётом технических и других региональных стандартов, национально-культурных особенностей рынков присутствия.
16. Ведёт технические файлы и файлы менеджмента рисков для каждого продукта и отвечает за корректное и своевременное ведение и внесение информации в данные документы всеми ответственными сотрудниками.
…фактически, это должностная инструкция настоящего продукт-менеджера.
встреча продукт-менеджеров в Humathèq
Качества сильного продукт-менеджера
Формируя список качеств продукт-менеджера важно принять тот факт, что продукт-менеджер – это одна из ключевых позиций (ролей) в бизнесе, которая чаще всего находится за пределами оперативного контура компании.
Мы не говорим про такие гигиенические вещи, как высшее образование, свободное владение английским языком, умение водить машину, пользоваться компьютером и зубной щёткой.
Мы фокусируемся на ключевых качествах:
1.Обязательно — наличие предпринимательского мышления* — да, очень тяжело привлечь и удерживать таких людей в компании, однако у Вас нет другого выхода.
«Анатомия мозга» сильного продукт-менеджера
Humathèq — New Product Development Company
Предпринимательское мышление — это способность анализировать информацию и принимать решения с учетом следующих факторов: ответственности, самообучения и саморазвития, инновационности, выгоды, эффективности, капитализации, рисков и инвестиций.
2. Продукт-менеджер должен любить или быть способным полюбить свои продукты — даже если он сам не является их пользователем, он должен чувствовать и сопереживать тем, кто использует его продукты, т.е. у продукт-менеджера должна быть очень сильно развита эмпатия.
К сожалению, многие продукт-менеджеры не любят свои продукты, с пренебрежением, а иногда и со снобизмом относятся к своим клиентам и пользователям — это недопустимо.
3. Технические знания в области устройства и работы продуктов, за которые несёт ответственность продукт-менеджер.
4. Маркетинговое мышление и дизайн-мышление — мы создаём продукты не для себя, а для пользователей и клиентов, и у этих продуктов есть жизненный цикл, которым нужно уметь управлять.
5. Развитые менеджерские и коммуникативный качества — продукт-менеджер взаимодействует с клиентами, пользователями, продавцами, ставит задачи маркетологам, разработчикам (R&D), производству, сервисным службам и т.д.
6. Умение анализировать информацию и быстро принимать эффективные решения — чаще всего в своей практике продукт-менеджер сталкивается с конфликтами разработчиков и производства, маркетологов и сервиса и т.д.
Деньги: сколько зарабатывают продукт-менджеры
Продукт-менеджер продукт-менеджеру рознь. К сожалению, большая часть тех, кто себя называет себя продукт-менеджерами — это «ребята на подтанцовке».
Они в лучшем случае выполняют +/- 30% приведенного в статье функционала и зарабатывают соответственно немного: 1.000-2.500 евро. (города миллионники). В IT эти цифры могут даже доходить до 4.000-5.000 евро. Да, есть метрики «притянутые за уши», которые они достигают, но это всё не то.
Самая главная метрика, на мой взгляд, характеризующая эффективность продукт-менеджера — это чистая прибыль, которую приносит продукт или продуктовая линейка. Ещё есть рентабельность продукта (это прибыль на инвестиции, связанные с R&D и запуском продукта) и т.д.
Поэтому доходы по-настоящему сильных продукт-менеджеров чаще всего зависят от прибыли их продуктов и цифры таких экспертов достигают 10.000-20.000 евро (известные мне факты). И это не предел.
Состоявшиеся профессионалы в этом деле, это евровые или долларовые миллионеры, которые с т.ч. рынка труда являются космополитами.
А самое интересное, настоящие продукт-менеджеры никогда не останутся без работы, т.к. число людей, способных ими стать настолько небольшое, что всегда будет меньше корпоративных потребностей. Например, у меня постоянно просят кого-нибудь порекомендовать и таких просьб где-то 2-3 каждую неделю.
{
«author_name»: «Dmitry Chernomorets»,
«author_type»: «self»,
«tags»: [],
«comments»: 22,
«likes»: 16,
«favorites»: 101,
«is_advertisement»: false,
«subsite_label»: «hr»,
«id»: 51779,
«is_wide»: false,
«is_ugc»: true,
«date»: «Mon, 26 Nov 2018 15:16:03 +0300»,
«is_special»: false }
Ярополк Раш из Wargaming рассказал, кого на самом деле ищут работодатели, чем продакт-менеджер отличается от продюсера и по какому фреймворку он работает.
Проблема большинства продуктовых конференций в том, что темы докладов не имеют никакого отношения к управлению продуктами. Докладчики рассказывают о метриках, модных фреймворках, OKR и KPI, но не о том, чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта. Попробуем разобраться, почему так вышло.
Ярополк Раш на конференции ProductSense
Кого на самом деле ищут работодатели
Работодатели сообщают рынку свои представления о продакт-менеджменте через описания вакансий. Если почитать вакансии «продакт-менеджеров», становится понятно, что большинству работодателей нужны совсем не они. Например, объявления Wargaming и EPAM — это вакансии обо всем, кроме продакт-менеджмента:
Wargaming — 10 слов на тему продакт-менеджмента
EPAM — половина пункта имеет отношение к продакт-менеджменту.
Эти компании ищут продюсеров. Продюсер — достойная профессия и давно существует в сфере развлечений, кино и в музыке. Проблема в том, что она не имеет отношения к продакт-менеджменту.
Продюсер — это человек, который делает за деньги то, что сказано, и с использованием ресурсов, которые есть. Ему не важно, что потом станет с этими ресурсами, если мы говорим о людях. Так, Лес Гроссман в «Солдатах неудачи» — это архетип настоящего продюсера. Еще важно, что продюсер может поставить свет, сесть за камеру или пульт микшера. Он знает ремесло зачастую не хуже исполнителей. В общем, продюсер — это такой ПМ на стероидах. Я буду счастлив, если большую часть продакт-менеджеров переименуют в продюсеров, потому что это будет правдой.
Наш типичный продакт-менеджер не очень умеет кодить, но очень хочет, вот и нашел место рядом с разработчиками и лезет к ним. Из-за этого я скоро перестану называть себя продакт-менеджером, потому что будет неприлично так представляться, особенно в среде настоящих бизнесменов. «Продакт-менеджер» для них — это непонятная роль с размытым смыслом, а ведь это заказчики нашей работы.
Главная задача менеджера продукта
Так кто же такой менеджер продукта? Почти у каждого из вас в школе был человек, который догадался, что у вас есть карманные деньги на покупку школьных завтраков, и понял, что есть вещи, которые в школьной столовой не продаются, но вы предпочтете купить их, а не завтраки. Допустим, это шоколадки. Человек, который соединил в уме потенциальный спрос, возможность реализовать ценность в нужном месте и продать ее с 800% накруткой — психотип продакт-менеджера.
Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе. Не новые клевые фичи и не трафик на лендинг, а условия, при которых возможно извлечение прибыли в удобном для вашей компании варианте.
Продакт-менеджер определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых они должны быть удовлетворены. Иногда получить прибыль невозможно, пока продукт не будет удовлетворять потребности нескольких сегментов: например, чтобы к вам пришли создатели контента, нужно, чтобы к вам пришли и потребители контента.
Задача продакта тут — осознать условия, в которых нужные сегменты подтянутся к продукту, и определить реалистичность такого сценария.
В общем, если вы продакт-менеджер, у меня плохие новости — вы не создаете никаких объектов, не управляете разработкой, не синхронизируете функции и не копаетесь в метриках.
Продакт-менеджер описывает условия, при которых возможно извлечение прибыли.
Наш продакт-менеджер, фигурально выражаясь, вылез из окна движущегося автомобиля, держится за него пятками и пытается влезть в соседний автомобиль, чтобы сказать разработчику, который пытается закрыть окно: «Чувак, ты всё делаешь неправильно. Вот скругление кнопок, которое будет идеальным». Не надо этого делать, это не ваша работа. Ваша работа — описывать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
Управлять продуктом, не разработкой
Продакт-менеджер управляет продуктом, проджект-менеджер — командой разработки. Чтобы вас всю жизнь не считали проджект-менеджером, а считали продактом, нужно заниматься продуктовым управлением. Продукт управляется по фреймворку, известному всем со времен Ноя и его ковчега:
Аудитория. О ней забывают, потому что считают, что целевая аудитория — это 100% людей подключенных к интернету. Это неправильно.
Если сказать, что целевая аудитория игры — консольные игроки, предпочитающие соревновательный геймплей, останется масса вопросов. Кто это, как и где их искать? Они играют в спортивные симуляторы или в сессионные шутеры?
Смысл сегментации в том, чтобы описать сегмент, который монолитен внутри по отношениям, предпочтениям и т.д. Соцдем занимает последнее место — он имеет значение только в особых случаях.
Воронка продаж. Если вы работаете с продуктом, вам придется понять, как работать с воронкой продаж. Снова плохие новости — воронка начинается не на лендинге, а гораздо раньше. Многие продакт-менеджеры и целые компании игнорируют все этапы воронки, кроме момента совершения покупки и, как ни парадоксально, теряют продажи.
Воронка продаж
Стратегия. Принципы не менялись с тех пор как люди поняли, что можно нарисовать карту, показать, где на ней стоят враги, и нарисовать стрелочку: если они ждут слева, мы обойдем их справа.
Стратегия не имеет смысла, если пишется более чем на год. Те, кто просит планы на три или пять лет, об этом знают и не ждут истины, начиная с 13 месяца. Они в курсе, что через полгода или первые 12 месяцев вы придете и скажете: «Есть уточнения».
Стратегия более чем на год — наркоманская экстраполяция, которая не имеет отношения к действительности.
Если вы продакт-директор, то в стратегии вы определяете продукты, с которыми взаимодействуете. Если продакт-менеджер -— фичи, с которыми будете взаимодействовать первый год. Также определяете сегменты аудитории, с которыми планируете работать, и свое позиционирование против этих сегментов. Из этого вы выводите проблемы или цели. За год реально выполнить три цели, четвертая — факультативная, в прыжке.
Тактика. Любое количество P (Product, Price, Promotion, Place) или C (Customer, Competition, Company), которые вам нравятся. Подробнее об этом в статье.
Диагноз, стратегия и тактика
Ни «исследования», ни «анализ» не ведут к действиям. Когда вы приходите к врачу, вы не хотите, чтобы он «поисследовал» и «поделал анализы», а хотите, чтобы он сказал, что будет лечить.
Красное — то, что чаще всего видим, а зеленое — что хотим.
Если продакт знает, что «лечить», становится понятно, есть ли смысл это делать или нужно заниматься другими делами. Но чаще всего мы начинаем управлять продуктами не с той стороны — не с определения проблемы, а с выбора решений.
Лично мне в тактике хватает классических четырех P:
Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.
Многие из нас были свидетелями ситуаций, когда продакт-менеджер на совещании со стейкхолдерами стучит по столу: «Ну всё, ребята, давайте говорить на языке бизнеса». В этот момент можно заметить — стейкхолдеры отворачиваются, чтобы не заржать. Дело в том, что человек, который считает себя продакт-менеджером, начинает жонглировать метриками: ROI, ARPU, CTR. Дальше встреча или быстро закончится, или стейкхолдер прицепится к одной из аббревиатур и поставит дурацкую задачу продакту. Продакт берет под козырек и радуется, как он прижал этого стейкхолдера данными.
Сами по себе метрики ничего не значат.
Метрики не являются языком бизнеса, метрики — это чувствительные молекулы на щупальцах, которые растут из неочевидных мест вашего бизнеса. Языком бизнеса является диагноз, стратегия, тактика или проблема, план, решение.
Как работать по фреймворку
Если вы продакт-менеджер, вы понимаете, что связка диагноз, стратегия и тактика — это ваш фреймворк. Если вы хороший продакт-менеджер, вы понимаете его нюансы.
Последовательное движение. От одного этапа к следующему вы движетесь последовательно — как по рельсам на железной дороге.
Например, вы поставили диагноз, передвигаетесь к стратегии, запороли стратегию — возвращаетесь к диагнозу. Поработали с диагнозом — перешли к стратегии, стратегия сложилась — перешли к тактике, тактика не клеится, дорого слишком, — возвращаетесь к стратегии. В общем, двигаетесь вперед-назад по этим рельсам до тех пор, пока всё не выстроится.
Равные усилия. Если у вас проект, который в разработке занял полгода, то с большой вероятностью год вы потратили на диагностирование и выбор стратегии.
Система мультипликативна. Этапы фреймворка (диагноз, стратегия, тактика) — это множители. Если вы пропустили или запороли этап — вы получаете ноль в множителе, всё летит сами знаете куда.
Управление качеством. Как хороший продакт-менеджер вы должны управлять качеством диагноза, стратегии и тактики, а не смотреть, как аналитик хранит данные или как написан код. Допустим, качество оцениваем по шкале от 1 до 10. Никто не хочет тратить 18 месяцев жизни, чтобы сделать 1 х 1 х 1. Вряд ли кто-то делает на 10 из 10, поэтому стремитесь хотя бы к 8 х 8 х 8. Продакт-менеджмент — это искусство управления качеством элементов продуктового фреймворка.
Market orientation, которым никто не занимается
Не путайте market orientation с customer development. Смысл первого в том, что вы ничего не знаете о продукте, пока не спросили у пользователя. Customer development — это один из десятков способов качественного анализа. Он, как любое качественное исследование, не работает без количественного анализа и наоборот.
Суть Market Orientation в том, что вы — наименее квалифицированный человек, чтобы иметь мнение о своем продукте, потому что вы предвзяты. Таким образом, ваше мнение не только глупое, но и опасное.
Количественные и качественные исследования делаются вместе. Без качественных вы будете задавать неправильные вопросы и придете к неправильным ответам, а без количественных вы будете делать продукт для фокус-группы, а не для пользователя.
Работа с аудиторией. Судя по описаниям вакансий, от 6 до 8% деятельности продакт-менеджера — пойти и спросить у аудитории, что ей нужно. В реальности всё еще хуже — вам некогда.
Если вы не ориентируетесь на рынок, с вами происходят дурацкие вещи:
Вот первый пример ошибок, которые совершают не маркет-ориентированные маркетологи и продакт-менеджеры. На картинке два списка:
- Первый — каналы коммуникации, которые выбирает аудитория, предпочитающая определенные категории товаров.
- Второй — каналы коммуникации, которые выбирают маркетологи, продвигающие эти категории товаров.
То, что в топе представлений аудитории — в ж*пе приоритетов маркетологов.
Или, допустим, вы пишете документ о brand purpose, который расскажет людям, как их жизнь изменится и они станут теми, кем они не являются. Когда вы пишете, вы представляете Илона Маска, потому что хотите быть как он. А, судя по данным Министерства труда, предел мечтаний пользователей России, — это капитан океанского судна.
В итоге вы напишете коммуникационную стратегию не для своей аудитории, а для самих себя.
На что тратить внимание менеджеру продукта
В книге «The Subtle Art of Not Giving a F*ck» говорится, что есть вещи, на которые вы хотите тратить внимание, и вещи, на которые не хотите. При этом внимание ограничено «штучно» — в английском варианте это f*cks to give. Этих f*cks, как правило, не более десяти.
Если у вас есть десять ресурсов, то восемь стоит тратить на то, чтобы выяснить, для какой аудитории и что нужно сделать, чтобы там появились деньги. Оставшиеся два потратить на поиск ответа, каким проектом займетесь, когда этот не получится. Мы все живем в итеративном мире, но считаем, что продакт-менеджер — это супергерой. Какой продукт ему ни дай, он с помощью суперспособности изменит реальность так, что она станет подходить для хренового продукта. И он делает это вместо того, чтобы искать Product/Market Fit и пробовать варианты.
Но вы должны морально готовиться к неудаче, как к неизбежному спутнику итеративного процесса. Не получился продукт — это неважно, списали его и переходим к следующему. Вот залог психического здоровья для человека, который вынужден заниматься продакт-менеджментом. Продакт-менеджмент — это серийное предпринимательство: вы пробуете, пробуете, пробуете. Пробуете не для того, чтобы кровь разогнать, а для того, чтобы найти Product/Market Fit.
Выводы
- Продакт-менеджер — редкий майндсет, не массовый.
- Определитесь, кем вы на самом деле хотите быть — продакт-менеджером или продюсером.
- Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
- Продакт управляет продуктом, а не продуктовой разработкой и не выдумыванием фичей.
- Продукт управляется по фреймворку: диагноз → стратегия → тактика.
- Метрики — это не язык бизнеса, а возможность поставить диагноз и оценить результат. Язык бизнеса — это диагноз + стратегия + тактика.
- Примите концепт market orientation, используйте качественные и количественные исследования в связке.
- 20% времени думайте о том, каким продуктом будете заниматься, если этот не взлетит.
Посмотрите полное выступление Ярополка Раша на конференции ProductSense.
Конференция ProductSense по менеджменту продуктов — один из проектов команды ProductSense. Мы делаем расшифровки докладов с наших конференций и пишем по ним статьи.
Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.