Какие стратегии связаны с изменением продукта и не затрагивают отрасль

Самые распространенные и проверенные практикой стратегии называют базисными или эталонными. Данные стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния таких элементов, как: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться либо существующем состоянии либо новом состоянии.

Стратегии концентрированного роста

Первая группа стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста, в которые включаются стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и три других элемента не затрагивают. При следовании данным стратегиям фирма улучшает свой продукт или начинает производить новый, отрасли при этом не меняя. Что же касается рынка, то фирма осуществляет поиск возможностей улучшить свое положения на существующем рынке или же переходит на новый рынок.

Среди стратегий этой группы выделяют:

• стратегия усиления рыночных позиций, при которой фирма делает все для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать наилучшие позиции. Для реализации такой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия, а ее использование допускает осуществление также «горизонтальной интеграции», при которой фирма делает попытки установить над своими конкурентами контроль;
• стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для уже выпускаемого продукта;
• стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет выпуска нового продукта и реализации его на рынке, уже освоенном фирмой.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимость

Стратегии бизнеса

Вторая группа стратегий – это стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы через добавление новых структур. Данные стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирмы могут прибегать к осуществлению этих стратегий, если они находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным их целям. Фирма может интегрировано расти как с помощью приобретения собственности, так с помощью расширения изнутри: в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие основные типы стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, или за счет создания дочерней структуры, осуществляющей снабжение.
• стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, которая выражается в расширении фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися конечным потребителем и между фирмой, т.е. над системами продажи и распределения. Этот тип интеграции является выгодным в случаях, когда посреднические услуги растут или когда фирма найти посредников с качественным уровнем работы не может.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа стратегий развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли. Среди стратегий данного типа выделяют:

• стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство в центре бизнеса остается, а новое возникает, ориентируясь из те возможности, которые имеются в освоенном рынке, используемых технологиях или в прочих сильных сторонах в функционировании фирмы;
• стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей развития на существующем рынке за счет новой продукции, основанной на новой технологии, отличной от уже используемой. При этой стратегии фирме следует ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставки. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя базового продукта, то по качествам своим он должен быть соответствующим уже производимому продукту. Основным условием реализации этой стратегии является осуществление предварительной оценки фирмой своей компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма растет за счет производства не связанных технологически с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития для реализации, поскольку успешное ее осуществление зависит от множества факторов, например, от компетентности персонала, а в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых денежных средств и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертый тип стратегий развития бизнеса — это стратегии сокращения, реализуемые тогда когда фирме нужна перегруппировка сил после продолжительного периода роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике. В таких случаях фирма прибегает к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация этих стратегий часто проходит не совсем безболезненно для фирмы. Но важно четко осознавать, что они являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при некоторых обстоятельствах их избежать невозможно. Более того, при ряде обстоятельств это является единственно возможной стратегией обновления бизнеса, поскольку в большинстве случаев обновление и ускорение — взаимоисключающие процессы в развитии бизнеса.

Выделяются следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется только в случае, когда фирма вести дальнейший бизнес не может;
• стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально возможного получения доходов на краткосрочную перспективу. Данная стратегия может применяться по отношению к бесперспективным видам бизнеса, которые не могут быть проданы прибыльно, но могут принести доход в период «сбора урожая». Эта стратегия подразумевает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющихся продуктов и производства, продолжающего сокращаться. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы добиться получения максимального совокупного дохода при постепенном сокращении до нуля данного бизнеса;
• стратегия сокращения, которая заключается в том, что фирма продает или закрывает одно из своих подразделений для того, чтобы долгосрочно изменить границы ведения бизнеса. Обычно стратегия эта реализуется диверсифицированными фирмами в случаях, когда одно из производств с другими плохо сочетается. Еще один случай реализации данной стратегии — когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соотносящихся с долгосрочными целями фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основная идея которой — это поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Эта стратегия обладает некоторыми отличительными особенностями, состоящих в том, что она ориентирована больше на устранение достаточно несущественных источников затрат, а также в том, что реализация ее несет характер временной или краткосрочной меры. Реализация этой стратегии связана со сокращение производственных затрат, ростом производительности, снижением найма или даже увольнением персонала, закрытием производства прибыльных продуктов и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. В наибольшей степени это распространено среди многоотраслевых компаний. Фирма может производить и определенную последовательность при реализации стратегий. В части первого и второго случаев обычно говорят, что фирма реализует комбинированную стратегию.

• 1) Концентрированного роста;
• 2) Интегрированного роста;
• 3) Диверсификации;
• 4) Сокращения.

Правильный ответ: 1) Концентрированного роста. Стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, положение фирмы в отрасли и технологию относятся к группе стратегий концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• — рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• — новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• — могут быть сокращены потери от налогов;
• — может быть облегчен выход на мировые рынки;
• — могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• — стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• — стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• — стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• — стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• — стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• — стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• — стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Таким образом, рассмотрев все предложенные варианты, можно сделать вывод что стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, положение фирмы в отрасли и технологию относятся к группе стратегий концентрированного роста.