Какие мероприятия должны содержаться в плане работ с персоналом
Расскажем, что такое оперативный план работы с персоналом и как HR-ы используют его в работе. Дадим алгоритм, как составить оперативный план работы с персоналом. Приведем примеры разных форм планов.
Документы по теме:
Что такое оперативный план работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом — это список мероприятий, которые имеют отношение к подбору, мотивации, обучению, переподготовке и повышению квалификации. Для каждого мероприятия указывают четкий срок, обозначают ответственных, рассчитывают и указывают необходимые ресурсы. Обычно план работы с персоналом составляют на год.
Зачем HR-у оперативный план работы с персоналом
Хорошо продуманный и грамотно спроектированный план позволит HR-у:
- скоординировать стратегические и тактические цели компании и кадровые мероприятия;
- подготовить компанию к возможным изменениям бизнес-среды и преодолеть их последствия;
- найти новые и более эффективные способы поиска и оценки сотрудников;
- свести к минимуму риск возникновения дефицита или избытка кадров;
- связать стратегию развития компании с программой обучения персонала;
- сделать прозрачной работу HR-отдела и упростить ее оценку;
- повысить мотивацию сотрудников к совместной работе;
- упростить процесс разработки и обоснования HR-бюджета.
План работы с персоналом
Скачать образец
Как составить оперативный план работы с персоналом: алгоритм
Шаг 1. Определите, какие цели стоят перед организацией на ближайший год. Выполнить этот шаг можно только совместно с собственниками и руководством. Организуйте рабочую встречу и зафиксируйте полученную информацию. Пример цели: рост продаж на 10%.
Шаг 2. Перечислите мероприятия, необходимые для достижения целей и выполнения задач. Пример: подобрать и устроить на работу 5 продавцов-консультантов.
Для удобства мероприятия группируйте по ступеням кадрового планирования:
- привлечение персонала — определите потребность в персонале и планируйте мероприятия по поиску и найму новых сотрудников;
- трудовая адаптация — планируйте проведение инструктажа, знакомство с рабочим местом;
- высвобождение или сокращение персонала;
- использование персонала — разработайте план замещения штатных должностей;
- обучение сотрудников — планируйте мероприятия по обучению внутри и за пределами компании;
- повышение квалификации и переподготовка кадров — составьте план прохождения курсов сотрудниками без нарушения рабочего графика.
Шаг 3. Определите ресурсы, необходимые для реализации каждого мероприятия. Подсчитайте стоимость этих ресурсов.
Бюджет расходов на персонал на год
Скачать шаблон документа
Шаг 4. Распределите мероприятия по времени: полугодиям, месяцам, если возможно – по неделям.
Шаг 5. Согласуйте бюджет с руководством организации.
Шаг 6. Внесите корректировки в первоначальный план и бюджет в зависимости от переговоров с руководством.
Что следует учесть при разработке плана
Оперативный план работы нужно синхронизировать с долгосрочным планом работы с персоналом. Напомним, что оперативное планирование предполагает акцент на действия по применению персонала, в то время как долгосрочное планирование в большей степени содержит в себе мероприятия по привлечению, развитию и высвобождению сотрудников.
При разработке плана учтите, что увеличение времени планирования пропорционально увеличивает неопределенность разработанных планов. Долгосрочный план основан на прогнозах и вероятностях развития фирмы. Оперативный план содержит детальный перечень мероприятий на конкретный период времени.
Составленный план по работе с персоналом представляет собой обширный список мероприятий. Рекомендуем оформить его с детализацией:
- по времени: месяц, квартал, полугодие, год;
- по объектам: вся организация, отдел, служба, участок:
- по структуре: подбор персонала, адаптация, использование, обучение, переподготовка, повышение квалификации, высвобождение;
- по категориям сотрудников: действующие, новые, ценные, уволившиеся.
В зависимости от выбранного варианта детализации план может выглядеть по-разному, например:
- в первичной форме;
- в календарной форме;
- в функциональной форме.
Пример плана работы с персоналом в функциональной форме
Скачать образец
Вывод
Оперативный план работы с персоналом — это список кадровых мероприятий на срок до одного года. План работы с персоналом позволяет HR-у связать стратегию развития компании с составом кадровых мероприятий, сделать прозрачной работу HR-службы и упростить процесс разработки и обоснования HR-бюджета. Оперативный план должен быть синхронизирован с долгосрочным планом работы с персоналом.
Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.
Для чего формируется система работы с персоналом
Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:
- обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
- предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
- сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
- повысить удовлетворенность работников результатами труда}
- предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
- сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
- усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
- мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.
Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:
- эффективность при подборе и расстановке персонала}
- справедливость оплаты труда и мотивации}
- карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
- оказание помощи при решении личных проблем работника.
Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.
Из чего состоит работа с персоналом
Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.
Содержание направлений работы по управлению персоналом можно разделить на несколько пунктов.
- Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:
- прием, увольнение и перемещение}
- оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
- регистрация больничных листов}
- учет работников организации.
- Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:
- формирование отчетности}
- проведение оценочных процедур}
- изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
- составление различных планов по работе с персоналом.
- Работа по обучению персонала:
- плановое обучение}
- организация обучения в специализированных учебных центрах}
- организация тренингов различной направленности.
- Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:
- подбор и отбор персонала}
- расстановка работников по должностям}
- проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.
- Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.
В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей.Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.
Разработка плана по работе с персоналом
План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.
Оперативный план
Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.
Например, оперативный план может содержать планирование:
- потребности в специалистах,
- адаптации персонала,
- сокращения персонала на какой-то период времени,
- расходов на подбор и содержание работников,
- обучения персонала различной направленности,
- карьеры сотрудников в организации,
- формирования кадрового резерва,
- перемещений персонала,
- пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.
Стратегический план
Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.
Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.
Документы, регламентирующие работу с персоналом
Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.
Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.
Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.
Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.
Положение о работе с персоналом.
Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.
Правила внутреннего трудового распорядка
Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:
- формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
- эффективная организация трудового процесса}
- рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
- обеспечение высокого качества труда.
Должностная инструкция
Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:
- перечень должностных обязанностей работника}
- определение сферы ответственности работника}
- порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
- порядок замещения отсутствующего работника.
Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.
Штатное расписание
В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.
Положение о формировании кадрового резерва в организации
Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.
Положение об этапах адаптации персонала
Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.
Положение по подбору и отбору персонала
Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.
Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.
Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов
Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.
Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.
Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом
Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:
- Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
- Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.
Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:
- подбор кадров}
- система оплаты труда}
- обучение персонала}
- формирование кадровых процедур}
- социальные отношения.
Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.
В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.
Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.
Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Схема процесса разработки типового оперативного плана работ с персоналом организации
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:
- ? постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- ? структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- ? текучесть кадров;
- ? потеря времени из-за простоев, по болезни;
- ? продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- ? заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- ? услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Сведения о персонале
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- ? быть простой — это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
- ? быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- ? быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- ? быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- ? быть актуальной — сведения должны быть оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 2.5.
Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 2.6).
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.
Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.
Рис. 2.5. Схема планирования потребности в персонале
Рис. 2.6. Источники привлечения персонала
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Таблица 2.1
Преимущества | Недостатки |
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА | |
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социальнопсихологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации Прозрачность кадровой политики Высокая степень успеваемости сложившейся кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) Решение проблемы занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | Ограниченные возможности для выбора кадров Возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах Удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ | |
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе | Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров |
Окончание
Преимущества | Недостатки |
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ | |
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.
Поскольку мероприятия в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работопо- лучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это вызывает рост расходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.