Какие блоки включают в себя матричные структуры управления продуктами

Евгений Зуев,руководитель отдела трафика

Наиболее широко известный вариант проектной организационной структуры управления – матричная структура управления, которая создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Такая структура соответствует матричной форме (рис. 4.7): одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный центр прибыли, научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Рис. 4.7. Матричная организационная структура управления

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Таким образом, при матричной ОСУ руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.

Преимущества матричной ОСУ:

1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;

2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет передачи полномочий руководителям проектов;

5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.

Недостатки:

1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;

2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями проектов;

3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новому проекту.

Организационная структура представляет собой модель отношений между позициями и людьми в данной организации.

Организационная структура — это набор различных зависимостей (например, функциональных, иерархических) между отдельными элементами (такими как организационные позиции, ячейки, единицы) организаций, которые позволяют управлять ею. Суть ОС — это правильная связь целей и задач с людьми и способы влияния на них в рабочих процессах, то есть создание в организации определенных частей, а затем их объединение для более эффективного управления ими.

Матричная структура представляет собой одну из наиболее востребованных структур для сложных организаций, для которых характерна направленность на проектную деятельность.

Матричная структура характеризуется отходом от традиционного предположения о том, что формальная организационная структура в целом должна быть постоянной и неизменной системой. В этой структуре можно было сочетать положительные черты штатно-линейных структур со свойствами структуры.

Концепция

Матричная форма организации управления относится к одной из форм организационных структур предприятия, которые достаточно широко распространены в современных условиях. Основана она на перекрывающихся двух критериях слияния. Функциональные отделы составляют основу создания матрицы. После их определения подбираются и наносятся наборы групп. В зависимости от профиля деятельности предприятия основным критерием выделения указанных ранее групп является изготовление или временный отдел, занимающийся конкретным заданием.

Этот тип структуры связан с математическим понятием матрицы, то есть прямоугольным массивом действительных чисел, характеризующимся соединением столбцов и строк.

В матричной структуре столбцы эквивалентны постоянным повторяющимся функциям. Каждый элемент матрицы имеет 2 центра принятия решений — менеджер функций и менеджер задач. Ее преимущества – гибкость и открытость к изменениям в среде, повышение ответственности менеджера за проект, улучшение потока информации и возможность для сотрудников повысить свой творческий потенциал.

Данный вид оргструктуры был введен в шестидесятые годы в аэрокосмической промышленности. Ведущую роль в применении этой структуры сыграла NASA. Структура массива чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в реализации которых участвует организация. Они, как правило, признаются в строках матрицы. Столбцы матрицы являются аналогами постоянных, повторяющихся функций.

Возможности применения

Матричная структура применяется в случае необходимости выполнения определенных специальных мероприятий, требующих назначения проектных команд в системе руководства предприятием. Членами этих групп являются сотрудники постоянных организационных единиц структуры.

Прикрепление сотрудников может происходить в следующих случаях:

• полное отключение из исходной ячейки (отдела) на время реализации задачи (проекта) предприятия и полного подчинения управляющему назначенной проектной группой (речь идет о так называемых проектных коллективах);
• двойное подчинение сотрудников: как руководителю подразделения главной ячейки, так и руководителю команды (такое решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник, являющийся одним из звеньев структуры массива, является членом проектной группы, как и отдела функциональной. Результатом этой двухпартийной принадлежности является факт наличия нескольких руководителей. Матричная организационная структура — это достаточно сложное мероприятие. Не каждая компания может его эффективно реализовать. Применение этой структуры может привести к множеству явлений как положительных, так и отрицательных в организации.

Преимущества

Среди положительных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• создание условий для междисциплинарной работы;
• способствование развитию навыков сотрудничества;
• гибкость;
• способствование высокой идентификации сотрудников с целями;
• создание самостоятельных механизмов управления и координации;
• способствование возникновению явления синергии;
• раскрепощение творческого потенциала сотрудников;
• возможность всесторонней сосредоточенности на детальной проблеме;
• большая открытость и гибкость в адаптации к изменениям в окружающей среде;
• повышение ответственности менеджера-координатора за предприятие благодаря расширению его компетенций на весь цикл внедрения проекта;
• улучшение потока информации.

Недостатки

Среди отрицательных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• высокую стоимость управления;
• возможность возникновения анархии;
• увеличение времени выполнения заданий;
• нарушение принципа единства командования и возможности споров о компетенции между руководителями по функциям и координаторами проектов;
• отсутствие взаимопонимания и доверия со стороны руководителей по функциям и руководителей проектов;
• предъявляет довольно высокие требования к руководителям и подчиненным, что вызывает трудности с заполнением рабочих групп;
• неопределенность и угрозу, сопровождающие руководителя команды и участников в механизме управления проектом;
• перегрузку руководителей проектов текущими проблемами координации.

Особенности структуры

Матричная структура рекомендуется как современная из-за легкости, с которой организация, работающая в матричной системе, способна реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. Структура такого типа построена по принципу двумерной группировки: столбцы являются эквивалентами постоянных повторяющихся функций, а линии представляют необычные, периодически меняющиеся задачи, продукты, проекты.

Если организация выполняет несколько отдельных задач (проектов) одновременно, команды, выполняющие их, действуют как бы «поперечно» традиционной структуре «персонал-линия», создавая матрицу задач и функций.

Каждый элемент матрицы — должность или организационная единица — это два центра принятия решений: менеджер по функциям и менеджер задач (проектов). Обе системы пересекаются в результате проникновения старого деления на функции с новым делением по проектам. Это приводит к передаче информации и координации работы в горизонтальном расположении, а разгрузка обычно перегружает вертикальные каналы (иерархическое деление по функциям).

В матричной структуре, использующей два перекрывающихся правила группировки, присутствуют такие структурные особенности управления деятельностью предприятия, как:

• высокая степень специализации профессионального типа;
• глубокая децентрализация;
• небольшая степень формализации.

Матричная структура на практике

Известный во всем мире американский автомобильный концерн Ford использовал подход массива для создания одной из самых популярных моделей, а именно Ford Focus. Группа, созданная для этой цели, называлась «команда фокусов», в том числе в ее состав входили инженеры, дизайнеры, специалисты по маркетингу и производству. Организация работы руководителя осуществлялась экспертами из других областей компании. Благодаря реализации этой структуры и сбору специалистов проект создания новой модели был успешным по крайней мере на год раньше, чем можно было бы достичь с использованием предыдущего подхода, реализуемого в компании.

Матричная структура используется также в следующих компаниях: Prudential, General Motors, NCR, American Cyanamid, а также Manhattan Bank. Однако матричная структура, несмотря на все усилия, связанные с внедрением и попыткой реализации, не нашла применения в таких компаниях, как Philips или Citibank. Вышеуказанная ситуация предполагает, что матричная структура не является структурой универсальной, пригодной для внедрения на любом предприятии.

Пример матричной структуры

На рисунке ниже представлен пример матричной структуры управления и схема связей внутри нее.

Как видно из рисунка, в структуре присутствует как принцип функционального, так и проектного разделения связей подчиненности.

У руководителя компании в рамках данной структуры присутствуют несколько зам. директора по направлениям: маркетинг, НИОКР, производство, экономика и финансы, технический отдел. В разных компаниях этот перечень может быть различным. Каждый из данных зам. директоров несет свои функциональные обязанности по профилю.

В подчинении каждого из них можно увидеть функциональных сотрудников. Если мы возьмем кадровый отдел, то в подчинении заместителя по кадрам будет менеджер по управлению персоналом. Если возьмем заместителя по маркетингу, то в подчинении будет маркетолог и т. д.

Менеджер по управлению персоналом выполняет свои функциональные обязанности в области кадровой работы, но при этом у него также присутствует еще один руководитель по проекту (не только функциональный). Данный сотрудник подчиняется и выполняет распоряжения еще и своего руководителя по проекту, к которому он был прикреплен. В этом выявляется сущность двойной схемы подчинения.

Аналогично можно взять и пример специалиста по снабжению. С одной стороны, в рамках оргструктуры он подчиняется своему начальнику отдела по закупкам, с другой стороны, участвуя в проекте, подчиняется руководителю по проекту в выполнении снабженческой функции.

Когда стоит применить матричную структуру?

Матричная структура управления и схема ее применения возможна в следующих ситуациях:

• Когда внешняя среда предприятия оказывает на него сильное давление, например в случае высокой конкуренции на рынке. Благодаря принятию комплексных мер всех ячеек структуры массива, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей.
• В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Применение этой структуры значительно облегчает распределение обязанностей и координацию выполняемых задач.
• В случае, если ресурсы, в которых находится организация, ограничены, матричная структура оказывается спасительным решением. Благодаря использованию ограниченных ресурсов, например специалистов по производству, может использоваться не только отдел, выпускающий изделия А, а также отдел, производящий изделие Б.

Несмотря на трудности, сопутствующие созданию активно действующей структуры массива, она функционирует на предприятиях и часто способствует успеху и ускорению сроков реализации проектов.

Основные принципы формирования

В матричной структуре управления и схеме ее формирования различают две отдельные части: фиксированную и переменную. Фиксированная часть состоит из организационных единиц, характерных для структуры персонала (общая администрация), в то время как переменная часть состоит из групп сотрудников, назначаемых для выполнения конкретного обязательства (проекта). После завершения данного проекта эти команды разъединяются и могут быть воссозданы в зависимости от потребностей учреждения.

Таким образом, переменная часть структуры включает в себя организационные должности или наборы должностей, созданные из прикрепленных сотрудников, как часть функций, составляющих производственный процесс (например, исследования и разработки, планирование, закупки, производство, продажи), для реализации отдельных проектов. В зависимости от типа предприятия назначаются менеджеры проектов и другие сотрудники отраслевых подразделений. Фиксированная часть этой структуры состоит из типичных вспомогательных организационных единиц (например, персонал, финансы, бухгалтерский учет и т. д.), необходимых для эффективного управления учреждениями.

Матричная структура управления и схема ее строения представляют собой матрицу, в которой столбцы являются функциональной иерархией, а ряды звеньев – технической иерархией. Таким образом, исполнительные ячейки (отделы) подчинены функциональному руководителю в вертикальной системе, тогда как в горизонтальной системе они зависят от координаторов проекта.

Название матричной структуры является производным от математики: в науке термин «матрица» относится к прямоугольному массиву действительных чисел, который характеризует обратную связь строк и столбцов. Вместе это создает матрицу, которая определяет взаимосвязь между элементами строк и столбцами.

В схеме матричной организационной структуры строки обычно означают необычные, периодически меняющиеся предметные начинания, в то время как столбцы являются эквивалентами постоянных, повторяющихся функций, выполняемых группами персонала. Если несколько или дюжина серьезных проектов выполняются одновременно, то команды, выполняющие эти работы, действуют как бы «крест-накрест» традиционной структуры персонал-линия, создавая матрицу объектно- функциональных задач. Характерной чертой матричной структуры является отход от принципа единоличного управления.

Заключение

Матричная структура может рассматриваться как универсальное решение, особенно в тех учреждениях, где выполняются сложные индивидуальные задачи, требующие координации и сотрудничества специалистов из различных отраслей. Поэтому матричная структура особенно полезна в научных и исследовательских институтах, конструкторских бюро, исследовательских центрах и т. д. В настоящее время такая структура также используется во многих крупных учреждениях (холдингах, корпорациях), а также в организационных консультационных компаниях и рекламных агентствах. Структура матрицы является гибкой и обеспечивает взаимодействие между людьми на всех уровнях управления организацией.