Какая информация содержится в стратегии

1. Стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации разрабатывается на период, не превышающий периода, на который разрабатывается прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на долгосрочный период, в целях определения приоритетов, целей и задач социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, согласованных с приоритетами и целями социально-экономического развития Российской Федерации.

2. Стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации разрабатывается на основе законов субъекта Российской Федерации, актов высшего должностного лица субъекта Российской Федерации (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации) и органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации с учетом других документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации.

3. Стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации содержит:

1) оценку достигнутых целей социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

2) приоритеты, цели, задачи и направления социально-экономической политики субъекта Российской Федерации;

3) показатели достижения целей социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, сроки и этапы реализации стратегии;

4) ожидаемые результаты реализации стратегии;

5) оценку финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

6) информацию о государственных программах субъекта Российской Федерации, утверждаемых в целях реализации стратегии;

7) иные положения, определяемые законами субъекта Российской Федерации.

4. Стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации является основой для разработки государственных программ субъекта Российской Федерации, схемы территориального планирования двух и более субъектов Российской Федерации, схемы территориального планирования субъекта Российской Федерации и плана мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 31.12.2017 N 507-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, осуществляет методическое обеспечение разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации.

6. Стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации утверждается законодательным (представительным) органом государственной власти субъекта Российской Федерации либо высшим исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации в соответствии с законом субъекта Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 30.10.2017 N 299-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7. Порядок разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации определяется законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

8. Порядок согласования проекта стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации в части полномочий Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации с документами стратегического планирования, разрабатываемыми и утверждаемыми (одобряемыми) органами государственной власти Российской Федерации, определяется Правительством Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 23.06.2016 N 210-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

9. В соответствии с законом субъекта Российской Федерации могут разрабатываться стратегии социально-экономического развития части территории субъекта Российской Федерации, социально-экономические условия в пределах которой требуют выделения отдельных направлений, приоритетов, целей и задач социально-экономического развития при разработке документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 30.10.2017 N 299-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

10. Координация и методическое обеспечение разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития части территории субъекта Российской Федерации осуществляются в соответствии с законодательством субъекта Российской Федерации.

Открыть полный текст документа

Источник

В последнее время появилось много рекомендаций по построению стратегии бизнеса. Так чем же отличается подход ТОС? Говоря коротко, отличие в скорости перемен благодаря фокусировке.
Подход ТОС к стратегии заключается не в выборе ряда задач для реализации, а в выборе единственной точки приложения сил (точки опоры). ТОС исходит из того, что в любой сложной системе есть «внутренне присущая простота», закономерность. Это означает, что только несколько ограничивающих факторов определяют результативность всей системы.

Ключ к успеху лежит через концентрацию внимания основных сотрудников в течение продолжительного времени на ограничении для достижения стабильного результата. Результаты внедрения ТОС говорят о достижении значительных измеримых результатов в течение нескольких недель. Без такого эффекта, любая команда может потерять энергию и готовность проводить изменения.

Стратегия – это то, что мы хотим достичь, а тактика – это то, как мы собираемся достичь стратегии. Если они отделены друг от друга, то легко сбиться с пути и потерпеть поражение. Стратегия ТОС разрабатывается с помощью проверенных инструментов, которые связывают стратегию и тактику на всех уровнях организации. Эти инструменты являются ключом к успеху, поскольку человеческие ресурсы и внимание менеджмента ограничены, а потому требуют концентрации. Проще говоря, инструменты позволяют защититься от излишней работы.

Очень опасно определять стратегию просто как набор целей верхнего уровня. Например, если топ-менеджмент ставит целью стать номером один по прибыли в отрасли, у компании есть множество путей этого достичь. Она может концентрироваться на высокомаржинальных продуктах, на сокращении издержек и программах эффективности, на расширении рынка или увеличении рыночной доли. Сама возможность расхождения между отдельными функциональными подразделениями и совершения ошибок в реализации стратегии требуют большой ясности и глубины проработки стратегии. ТОС обеспечивает ясность в иерархии стратегий и тактик на всех уровнях или через детальную «дорожную причинно – следственную карту» между «инъекциями» (идеями, которые необходимо реализовать) и желательными следствиями.

Для любой организации хорошая стратегия должна обеспечивать достижение и стабилизацию трех целей:

Увеличение единиц цели (чистая прибыль, единиц обучения, единиц здравоохранения и т.д.) сейчас и в будущем.
Удовлетворение рынков (клиентов, поставщиков, общества) сейчас и в будущем.
Обеспечение защищенности и удовлетворенности персонала сейчас и в будущем.
Если будет упущен одна из этих целей, стратегию нельзя назвать хорошей. Она скорее всего развалится, не состоится.

Фокусировка и концентрация усилий обеспечивается в ТОС через инструмент «Пять фокусирующих шагов». Через него стратегия ТОС находит и капитализирует внутренне присущую простоту любой организации:

Идентифицировать ограничение системы
Решить, как его максимально использовать
Подчинить все остальное этому решению
Расширить ограничение
Вернуться к шагу 1, но не позволить инерции стать вашим ограничением.

В ней должно быть достаточно деталей, чтобы любой сотрудник, находящийся на любом уровне, в любом отделе компании, мог понять, что он должен делать, чтобы обеспечить выполнение целей компании.
В ней должен быть ответ на вопрос: «Почему эти результаты необходимы для достижения цели или для следующего верхнего уровня стратегии?» Людям важно не столько знание того, что именно делать, их приверженность требует от них понимания – почему им надо это делать.
Стратегия должна разъяснить – какие компоненты будут достаточны для достижения желательных промежуточных результатов и общих целей. Заставляя себя понять, что составляет полный список того, что нужно сделать для достижения цели, мы часто находим пропущенные части. Только это одно может значительно ускорить внедрение и избавить от болезненных ошибок.

То есть можно сказать, что дерево стратегии и тактики в ТОС – это инструмент коммуникации, вовлечения сотрудников в изменения.

На портале www.tocpeople.com мы приводим результаты разработки нескольких шаблонов деревьев стратегии и тактики (СиТ, S&T) для таких бизнесов как управление проектами, производство для обеспечения наличия (потребительские товары) и производство на заказ («надежность и высокое быстродействие»), дистрибуция и розничная торговля и плата за использование. Каждое из этих деревьев СиТ состоит из нескольких синхронизированных решений ТОС для различных функция организации, таких как логистика (производство/управление операциями или управление проектами), маркетинг и продажи.

Дерево СиТ для управления проектами дает описание, как успешно внедрить в любую проектную среду (строительство, разработка ПО, консалтинг) или для управления внутренними проектами и инициативами решение ТОС для управления проектами по методу критической цепи.

Дерево СиТ для ритейла может быть применено для любой организации розничной торговли с небольшими модификациями для конкретной ситуации. Даже менеджер отдела магазина может сделать много изменений, требуемых для успешного применения решения ТОС для пополнения на основе принципа вытягивания. Ему необходимо знать – как много товара по каждой позиции заказывать. Для этого ему необходимо будет сообщать поставщику о своих ежедневных продажах.

Во-первых, вы должны полностью изучить и понять решения ТОС, которые стоят за соответствующим деревом, которое вы планируете адаптировать. Затем, вам нужно полностью понять как использовать нужную вам часть дерева. Важно понимать, что связи внутри дерева фокусируются на уверенности, что действия имеют целью достичь результатов, необходимых для повышения способности организации лучше достигать стратегических целей. Убедитесь, что вы не упускаете воздействия на другие части организации и обеспечиваете координацию усилий всех подразделений.

Далее, мы должны адаптировать или переписать дерево для вашей ситуации. Наиболее вероятно, что ваши изменения начнутся с шагов третьего уровня. Вы можете сами написать эти шаги (или модифицировать шаги шаблонного дерева). Затем вы разработаете соответствующие шаги ниже – на 4 и возможно на пятом уровне. После этого перепишите уровни 2 и 1. Эти шаги необязательно прописывать точно. Они могут не находиться в зоне вашей ответственности. Но для вас важно быть уверенным, что ваши действия ведут к достижению целей организации, которые и находятся на первом уровне. Шаги 2 уровня показывают ключевые подходы по достижению стратегических целей, например по тому, как обеспечить конкурентное преимущество в вашей отрасли.

Будет неплохо потом вернуться и подумать о других возможных шагах уровня 3. Это поможет понять – какие другие подразделения или отделы необходимо изменить для полной поддержки изменений. Сотрудничество с этими подразделениями важно для усиления позитивного воздействия изменений на организацию.

Рекомендации по построению дерева стратегии и тактики можно найти в статье «Стратегия и тактика», написанной самим Голдраттом. От себя подчеркнем, что для того, чтобы получить хорошо проработанную стратегию, необходимо хорошо знать и другие инструменты мыслительных процессов (диаграмма «грозовая туча», дерево текущей реальности, дерево будущей реальности). Для быстрой и эффективной реализации задачи разработки стратегии компании мы рекомендуем проведение стратегической сессии.

Этот раздел портала позволяет не только изучать соответствующие стратегии. Он позволяет построить собственное дерево стратегии и тактики. Его можно начать «с нуля», а можно и воспользоваться в качестве основы одним из существующих деревьев. Для этого достаточно запомнить его под новым (вашим) названием. Вы вправе предоставить доступ к вашему дереву стратегии и тактики всем, кому считаете нужным это сделать (из числа зарегистрированных пользователей портала). Например, это могут быть сотрудники вашей компании. Мы в свою очередь гарантируем, что к вашей информации никто не получит доступ без вашего на то специального разрешения.

Виктор Вальчук

К.ф.-м.н., директор ГК «АРБ», бизнес-консультант, тренер Школы бизнеса «Управляй будущим». Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).

Источник

Стратегический менеджмент, стратегическое управление

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

Стратегия

Давайте сразу определимся с термином «стратегия». Дело в том, все понимают его по-разному. Что нужно знать для создания стратегии? Необходимо четкое понимать всю систему предприятия, основные цели системы и необходимые условия для достижения этих целей. Эти знания позволят нам определить направление развития компании. Таким образом, под стратегией нужно понимать направление развития компании. Джон и Памела Каспари дали такое определение: «Стратегия — это путьвбудущее». И это тоже верное и образное определение.

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.
Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.
Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Если стратегический менеджмент «забудет» реализовать любую из этих целей в своей стратегии, такая стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.
Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.
Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Три этапа разработки стратегии

Какие этапы должен пройти стратегический менеджмент в процессе разработки стратегии, чтобы конечный «продукт» – стратегия — была всеобъемлющей и целостной? Вот они:

Что и зачем нужно менять?
На что менять?
Как обеспечить изменения?

Да, это те же самые шаги разработки и реализации процесса изменений — как и все гениальное, их можно применить в любой области. Менеджмент может использовать процесс изменений как для стратегии компании, так и применительно к решению текущих операционных проблем.

Ответ на вопрос «зачем менять» даст нам понимание направления развития компании. Ответ на вопрос «зачем менять» – это результат изменений, которые произойдут между сегодняшним и будущим состоянием компании, в котором она ставить целью оказаться.

Итак, на этапе 1 стратегический менеджмент формирует определенность относительно желаемого направления развития компании. Этапы 2 и 3 помогают ему сформировать представление о том, какие действия необходимо осуществить и какие решения надо принять для движения по выбранному стратегическому направлению.

Не бывает стратегии без тактики

Если стратегия — направление развития компании, тогда тактика – это способ, которым мы собираемся достичь цели. Если они не связаны между собой, легко сбиться с пути и не добраться до цели.

Например, если стратегический менеджмент ставит целью компании стать лидером отрасли по прибыли, у него есть разные пути: добиться высокой маржинальности продукции, сократить издержки, инвестировать в высокодоходные бумаги, увеличивать свою рыночную долю и т.д. Если менеджмент не определится с выбором пути, в будущем неизбежны «метания» и разногласия между владельцами компании, руководством, функциональными подразделениями и сотрудниками. Поэтому необходима предельная четкость и глубина проработки стратегии.

Аналогия с грузовиком
Представьте себе фуру – грузовик с длинным полуприцепом. Такой прицеп спереди устанавливается на раму грузовика при помощи поворотной опоры или «седла», а сзади имеет собственные колеса. Давайте считать кабину грузовика направлением развития компании – стратегией, а водителя — стратегическим менеджментом. Водитель руководит — поворачивает руль, и автомобиль меняет направление своего движения. Прицеп, который олицетворяет собой «направление принимаемых решений» – тактику, должен повсюду следовать за кабиной по ее направлению движения.
Однако такой грузовик может попасть в аварию, когда из-за резкой смены направления движения, кабина поворачивает, а прицеп продолжает по инерции двигаться прямо. В этой ситуации грузовик может «сложиться», и даже перевернуться. В бизнесе такая ситуация может возникнуть, если направление принимаемых тактических решений не совпадает с направлением развития компании (стратегии), либо когда направление развития компании резко меняется. В такой ситуации вся ваша стратегия может «сложиться», приведя к поломке всего организационного механизма.

Пять фокусирующих шагов

Каким же образом разработать стратегию, в которой вероятность возникновения подобных аварийных ситуаций будет сведена на нет? Для этого стратегический менеджмент может использовать для этого подход Теории ограничений, известный как 5 фокусирующих шагов. Он заключается не в составлении списка задач для реализации, а в выборе в каждый момент единственной точки приложения сил — фокусировке на основной проблеме — ограничении. Той самой проблеме, которая в данный момент «тормозит» всю систему. В результате фокусировки на единственной проблеме, улучшения достигаются значительно быстрее. И это очень важно. Долгое отсутствие видимых результатов — улучшений — ввергает в уныние любую команду, начисто отбивая желание проводить изменения дальше.

5 фокусирующих (или направляющих) шагов:
Определите свое узкое звено (ограничение).
Максимально используйте узкое звено. Заставьте его работать с максимально возможной отдачей — пусть даже круглосуточно.
Подчините все остальное принятому решению. Интересы узкого звена должны быть первоочередны — оно должно получать все необходимое ресурсы вне очереди.
Расширьте узкое звено. Этот этап достаточно труден и часто связан с финансовыми расходами. Однако, если грамотно работать над этапами 2 и 3, иногда может потребоваться достаточно продолжительное время, чтобы в нем возникла необходимость.
Прежде чем осуществлять какие-либо существенные перемены, оцените, останутся ли узкие звенья на тех же местах. Сделайте этот процесс непрерывным.

Готовые решения для разработки стратегии

ТОС предоставляет стратегическому менеджменту практические инструменты, главным образом, «Дерево стратегии и тактики» (СиТ, S&T), объединяющее стратегию и тактику на всех уровнях организации и избавляющее от излишней работы. СиТ обеспечивает причинно–следственную связь между решениями, которые предполагается реализовать, и последствиями внедрения этих решений. Таким образом, дерево стратегии и тактики – это инструмент коммуникации, контроля и вовлечения сотрудников в изменения.

Здесь можно ознакомиться с готовыми шаблонами деревьев стратегии и тактики для конкретных направлений бизнеса: управление проектами, производство на склад и производство на заказ, дистрибуция и розничная торговля, бизнес-процессы.

Выводы

Стратегический менеджмент играет в организации важнейшую роль. Прежде всего, необходимо разработать стратегию развития, из нее будет понятна ваша тактика. Если вы начнете с тактики, вы почти сразу попадете в тупик, так как никто в вашей организации не будет понимать, куда движется компания и ради чего тратятся усилия. Системный подход к разработке как стратегии, так и тактики дает максимальный результат.

Если вашей компании необходима разработка долгосрочной стратегии, закажите индивидуальную стратегическую сессию в Школе бизнеса «Управляй будущим». В течение 2-3 дней под руководством опытного консультанта вы сможете заложить долгосрочную стратегию развития своего бизнеса с подробным планом преобразований.

Источник